Менеджмент
Бесплатный
Мария Подцероб
Статья опубликована в № 3734 от 10.12.2014 под заголовком: Переоценка ценных

Какие результаты дает регулярная оценка топ-менеджеров?

Почти все крупные российские компании регулярно проводят оценку топ-менеджеров для выявления их недостатков и дальнейшего развития. На деле же отчеты нередко отправляются в стол, а свежеоцененный начальник как орал на подчиненных, так и продолжает орать
А. Таранин

У каждого из нас внутри сидит чертик. Опасно выпускать его наружу, особенно если ты большой начальник, горько усмехается Наталья Курантова, директор по продажам Kelly Services. Она вспоминает руководителя, которого видела в одной компании. «Молодой человек, умный и достаточно профессиональный, вырос в должности и будто корону на голову надел. Отныне все были для него плохими, лишь он один считался хорошим», - рассказывает она.

Новоиспеченный руководитель легко доводил подчиненных до слез, втаптывал их в грязь и присваивал себе их победы. С высшим руководством у него при этом были прекрасные отношения. Даже когда ему проводили оценку «360 градусов», топ-менеджмент компании отзывался о нем благосклонно. Подчиненные из страха тоже давали ему положительную оценку. И только коллеги, равные этому руководителю по положению, оценили его компетенции крайне негативно. «Дальше, однако, ничего не произошло. Он положил отчет в стол и продолжал руководить в том же духе. Никто не попытался его остановить», - разводит руками Курантова.

Распознать деструктора

Есть люди, которых не назовешь иначе чем деструкторами, - они все на своем пути разрушают, делится наблюдениями Павел Буков, коуч и гендиректор консалтинговой компании RQLab. Среди клиентов он таких людей видел не раз. «Они могут быть интеллектуально развиты, но их эмоциональный склад не дает им правильно исполнять свои обязанности», - говорит эксперт. Деструктора легко распознать. Это, например, топ-менеджер, который в стрессе становится непредсказуемым, или руководитель, который теряет голову от лести и похвалы. «По уму, для такого человека нужно искать другую, годную именно для него карьерную траекторию. Возможно, ему не надо расти вверх и становиться начальником, а лучше сделать горизонтальную карьеру», - объясняет он.

Как правило, компании понимают, что поведение менеджера нужно скорректировать. Оценка «360 градусов» - самый первый и самый легкий шаг в этом направлении. «Но надо помнить: опрос «360 градусов» - это все равно что флюорография. Если обнаружились проблемы, то дальше надо делать рентген. К сожалению, компании не всегда это понимают», - говорит Буков.

Непрозрачная оценка

В последние годы компании все чаще на регулярной основе заказывают оценку топ-менеджмента, утверждает Мария Сидорова, руководитель проектов в компании «Время людей», оказывающей услуги в сфере кадрового менеджмента. У каждой фирмы свои причины. Одни входят в стадию активного роста и вдруг обнаруживают, что их менеджеры не умеют делегировать, мотивировать и управлять. Другие развиваются спокойно и размеренно, но хотят создать кадровый резерв или выявить лидерский и управленческий потенциал топ-менеджеров. Третьи обращаются с проблемами конкретных руководителей. «Сейчас у бизнеса мало ресурсов. Поэтому все больше внимания уделяется оценке и развитию сотрудников», - уверяет Сидорова.

Сложно оценить беспристрастно начальника в такой стране, как Россия, усмехается в ответ Марк Розин, президент «Экопси-консалтинга». У нас традиционно дистанция власти столь велика, что подчиненные боятся честно оценивать начальника, говорит он.

«Они готовы петь в унисон: «Ты гений». А коллеги оцениваемого менеджера в это время только и думают о том, что, если они навредят ему, он потом навредит им. А значит, портить отношения не стоит», - комментирует Розин. В итоге руководитель не получает честной обратной связи, говорит он. И это жаль, потому что всем известен так называемый «парадокс лидерства». Чем выше поднимается человек по карьерной лестнице, тем меньше искренних оценок он получает от окружающих. Ему льстят, подыгрывают, но не говорят в глаза правды.

Трудное дело

Даже если оценка «360 градусов» не совсем верна, умный топ-менеджер может все же извлечь из нее пользу. «Я, например, поняла, что слишком настойчива в своих требованиях к людям. Теперь делаю все, чтобы измениться», - говорит Курантова из Kelly Services. Но если честно, то самому измениться очень сложно, признается она. Изо дня в день тебя заедает рутина, нет времени остановиться и подумать.

Порой людям помогает коуч. Так, например, произошло в случае с американцем Сун Ю. Он два года занимал должность вице-президента компании VF по производству одежды, когда высшее руководство неожиданно предложило ему пройти оценку «360 градусов». Выяснилось, что коллеги давно жаловались на его авторитарный стиль управления. Получить результаты опроса было нелегко, но еще труднее оказалось решить, что дальше делать, рассказывает Сун Ю. Поразмыслив, он обратился к коучу и после нескольких сессий принял решение: привыкший с детства командовать всеми и вся, Сун Ю стал запрещать себе навязывать всем свои идеи и научился позитивно воспринимать чужие мнения.

Кто поможет измениться

Далеко не каждому дано быть бароном Мюнхгаузеном, который сам тащит себя за волосы из болота. Большинству после оценки «360 градусов» требуется помощь. «Я видел людей, которые очень эмоционально реагировали на результаты опроса. Многие расстраивались», - констатирует Розин.

Кто может помочь руководителю, усомнившемуся в своих управленческих навыках? Конечно, директор по персоналу, считает Курантова. В компании с продуманной политикой в сфере управления персоналом так и должно происходить, иначе опрос по системе «360 градусов» только демотивирует сотрудника, подтверждает Буков.

Вот тут-то и возникает главная проблема большинства российских компаний, считает Розин. Многие используют опрос «360 градусов» непосредственно для оценки топ-менеджера. А результаты отчета влияют потом на размер вознаграждения и перспективы продвижения. «Это в корне неправильно. Сбор мнений должен проводиться с целью последующего развития сотрудника. Нельзя принимать серьезные управленческие решения на основе сбора субъективных мнений», - возмущается эксперт.

Во многих компаниях возникают банальные ситуации, когда топ-менеджер делает успешный проект, который нравится заказчику. Но в ходе проекта он умудряется растерять всех сотрудников и к финишу приходит один, без команды, рассказывает Буков. Если в компании разумно построена политика по работе с персоналом, то такой топ-менеджер сначала пройдет оценку «360 градусов» внутри корпорации, а потом - индивидуальную оценку в консалтинговой фирме. Именно последняя, по мнению Букова, помогает составить программу развития для конкретного человека и способствует выходу из кризиса.

Когда же после оценки «360 градусов» ни компания, ни сам руководитель не пытаются решить проблемы, финал бывает плачевным. «К нам недавно обратилась компания, которая хотела изменить поведение одного топ-менеджера. Но обратилась она так поздно, что руководитель, проработавший в компании 10 лет, успел уволиться до того, как мы договорились ему помочь, - рассказывает Буков. - Человек ушел в никуда, перечеркнув свою многолетнюю карьеру».

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать
Читать ещё
Preloader more