Как объяснить ирландцу, что такое День металлурга?
С такими задачами сталкиваются российские компании на зарубежных рынках
«Корпоративная культура - всегда производная бизнеса и должна отвечать его запросам», - считает Алeксей Сeмeнов, директор Северо-Западного филиала ОАО «Мегафон» (2009-2012 год - исполнительный директор компании «Мегафон-Таджикистан»).
Органично и ненавязчиво. Марина Алексеева
директор по работе с персоналом «Лаборатории Касперского». «В «Лаборатории Касперского» культура в региональных офисах возникала и развивалась естественно, без насаждения. Мы нанимали или назначали руководителя локального офиса, который не только умеет решать бизнес-задачи, не только является лидером, но и, что для нас не менее важно, вписывается в культуру компании. То есть руководитель офиса - проводник нашей культуры в регионе. Такой ход событий обеспечивает органичное сочетание культуры компании и локальной культуры. Важной частью этого процесса является и обычная коммуникация: мы рассказываем о нашей культуре всем сотрудникам, это важно для одинакового понимания того, что в нашей компании приветствуется, а что - нет».
Истории о западной корпоративной культуре, которая пришла в Россию вместе с западными компаниями, уже давно обросли байками про гимны, которые сотрудников заставляют петь, книги, которые всем положено читать, ценности, которые все обязаны разделять, и праздники, которые тоже отмечаются коллективно. Но некоторые российские компании озадачены экспортом собственной корпоративной культуры. И подталкивает их к этому не самодурство тиражирования российских «скреп», а банальные бизнес-задачи. Без общих ценностей у филиалов в разных странах работать на общий результат эффективно не получается.
Необходимое единение
Лет шесть назад дочерняя компания «Мегафона» в Таджикистане являлась четвертым оператором на рынке и показывала отрицательную операционную маржинальность. В 2009 году было принято решение об изменениях в руководстве и на несколько топ-позиций были назначены менеджеры из российского «Мегафона». Они стали драйверами изменений и внедрения новой корпоративной культуры.
Прежде всего, важны были общие ценности, поясняет Сeменов, -дух лидерства, нацеленность на результат, желание быть лучше конкурентов. Именно такие ценности позволили «Мегафону» в России занять лидирующие позиции и были так необходимы в Таджикистане. Сeменов рассказывает, что поменял больше половины всего управленческого звена, начиная с руководителей отделов. В результате сегодня в Таджикистане работает успешная команда местных менеджеров, которые нацелены на результат, ответственны и умеют добиваться поставленных целей. А «Мегафону» в итоге удалось вернуть себе лидерство на рынке Таджикистана.
«Пока у компании есть единый центр принятия ключевых решений, проблем с корпоративной культурой в ее международных офисах нет. Но как только компания переходит от модели единого центра принятия решений к сетевому управлению, начинаются сложности. До этого отличия в корпоративных культурах нас беспокоили, но не мешали», - рассказывает Арам Пахчанян, вице-президент ГК Abbyy. У крупного российского разработчика 14 международных офисов, штаб-квартира группы находится в Москве, головные офисы - в США, Германии и на Украине.
Пинок по-русски
«Корпоративная культура должна быть единой системой ценностей, но при этом однозначно адаптироваться под местные особенности», - уверен Семенов. К примеру, сотрудникам розничной сети в Таджикистане, несмотря на обязательный дресс-код, разрешается носить национальную одежду. Пришлось учитывать и то, что в Таджикистане, по словам Семенова, гораздо больше, чем в крупных российских городах, имеют значение нематериальные поощрения. Большой популярностью в коллективе пользовались благодарственные грамоты не на имя сотрудников, а на имя их родителей. В России начальник не оставит без внимания разленившегося сотрудника, не взирая на то, как давно они вместе работают. На Востоке руководителю сложнее уволить человека, с которым, например, он вместе учился в школе.
«Больше всего расхождений в ожиданиях», - говорит Пахчанян.
Например, в российской культуре в порядке вещей для всех сторон, когда исполнителю до истечения срока нужно несколько раз напомнить, чтобы он что-то сделал. Если его не «пинают», то у него складывается ощущение, что это задание никому не нужно, и он переключается на другие дела.
В Германии немец уверен, что если какая-то договоренность была достигнута, то он придет через полгода и получит результат. У него и в мыслях нет в течение этого времени периодически звонить и дергать российского коллегу.
При этом у немцев своя специфика. В России мы ожидаем, что если человек оказался в ситуации, не предусмотренной предварительными договоренностями, документами и регламентами, то он поведет себя творчески. Попытается применить смекалку, здравый смысл и как-то выкрутиться. Для немца это невозможно. Он остановится в такой точке и будет ждать дальнейших инструкций. В лучшем случае, если это инициативный немец, он задаст вопрос, в худшем - будет ждать, что менеджмент проекта сам проявится. Есть расхождения и с США. Но американская культура нам понятнее.
Грамота для гвинейца
10 000 из 67 000 сотрудников ГК «Русал» работают на зарубежных предприятиях компании, которые есть в 19 странах мира на пяти континентах. Вопрос единой корпоративной культуры при такой мультинациональности отнюдь не праздный, говорят в компании.
«Мы считаем, что у нас единая компания. Так что корпоративная культура общая и на Ямайке, и в Гвинее, и в Ирландии», - рассказывает Олег Василевский, директор по персоналу «Русала».
Кодекс корпоративной этики, тренинги и ценности переведены на все языки стран присутствия. В одном формате и все информационное пространство, корпоративная пресса, интерфейс дистанционной системы обучения, конкурсы профессионального мастерства.
Один из важных элементов единой корпоративной культуры, по словам Василевского, - корпоративные праздники. Их у «Русала» два - день рождения компании и День металлурга. Почетные грамоты за подписью гендиректора получают и в Китае, и в Швеции, и в Нигерии. Если про празднование дня рождения компании все понимали сразу, то с Днем металлурга, рассказывает Василевский, все было сложнее. Профессиональные праздники - чисто российская история, и с приходом в каждую новую страну приходилось заново разъяснять, что же это за праздник. «Когда первый раз на заводе в Китае мы готовились отмечать День металлурга, то просили определить и назвать нам лучшего сотрудника, которого мы бы наградили грамотой и премией, - вспоминает Василевский. - Местные сотрудники сказали, что не могут выделить лучшего, потому что все достижения - достижения коллектива. В итоге сошлись на том, что премию дадим всем, но грамоту - лучшему». Правда, форматы празднования в каждой стране свои.
«Русал» покупал уже готовые предприятия, так что каждый раз интегрировать корпоративную культуру приходилось в уже сложившуюся среду. Постепенно все предприятия проходят ребрендинг. Единые символы - российский флаг, логотип, название - это очень важно, подчеркивает Василевский. В среднем весь процесс занимает около трех лет. В первый год интенсивно идет внедрение систем и стандартов, на второй год люди приживаются в новой корпоративной среде, а на третий - уже живут в новой реальности и принимают ее как свою.
Перенастроить, не переборщив
Главный вывод, к которому пришли в «Русале», - нельзя все сваливать на голову новых сотрудников разом. Где-то начинают с корпоративных праздников, где-то - с кодекса и тренингов. Конкурсы профессионального мастерства, как самые сложные, всегда остаются на закуску. Экспорт корпоративной культуры, говорят в Abbyy, не сводится к тому, чтобы все формализовать, прописать, передать и заставить выучить. Задача глубже. Приходится серьезно анализировать и бизнес-стратегию, и структуру компании, и политику найма людей.
«Главное - начинать с целей, - уверен Пахчанян. - Часто люди выбирают компанию, потому что она им нравится, и по большому счету им все равно, куда она идет. Но когда есть соглашения по целям, проще договариваться о средствах их достижения».
Бизнес-цели, поясняет Пахчанян, компания, естественно, прописывала всегда. Но в данном случае акценты должны быть иные. Сильных ярких людей, на которых делает ставку компания, нельзя держать только в рамках бизнес-целей. Для них цель «заработать столько-то миллионов» неинтересна, перевернуть мир - да. И цели должны быть понятны и разделяемы всеми сотрудниками: прагматиками в Европе, капиталистами в США и фантазерами в России.
«Для того чтобы получить желаемые изменения, нужно перенастраивать систему мотивации людей, менять атмосферу, влиять на ценностные ориентиры. Мы пока в пути, - говорит Пахчанян. - Наша цель - попытаться найти те элементы корпоративной культуры, которые важны для нас, но не сильно завязаны на местные культурные традиции, и, безусловно, не навязывать свои культурные традиции ни американцам, ни европейцам, ни кому-то еще».