Советы директоров российских компаний не справляются с кризисом

Игорь Петров, корпоративный секретарь АФК «Система», который ведет повестку совета директоров компании, подтверждает, что в этом году количество обсуждений в сфере стратегического планирования в АФК «Система» немного выросло. «Часто обсуждаются стратегические и финансовые вопросы», – констатирует он.

В кризис вовлеченность советов директоров должна повышаться, потому что операционный менеджмент не справляется с ситуацией. Времена сегодня такие, что цена любой ошибки гендиректора чрезвычайно высока, бьет тревогу Алексей Ищенко, независимый член совета директоров ТЭСС. В российских компаниях привыкли к тому, горько усмехается он, что заседание совета директоров – это что-то вроде китайской чайной церемонии: люди благочинно беседуют, просматривают слайды, едят бутерброды, пьют чай и шампанское. Теперь же с благочинием надо расстаться: акционеры требуют, чтобы советы директоров реально контролировали менеджмент.

68% директоров российских компаний полагают, что в их организации совет директоров сейчас «более или менее» активен, а 8% и вовсе уверены, что члены правления не проявляют должной активности, выяснили исследователи PwC, которая в 2015 г. выпустила отчет «Сквозь призму кризиса: роль советов директоров российских компаний». Интересно, что сами советы директоров признают свои слабости: в 2015 г. директора оценили эффективность советов заметно ниже, чем в 2013 г.

Пытаются выжить

По данным PwC, 55% директоров стали в этом году тратить значительно больше времени на выполнение своих обязанностей, причем 42% затрачивают больше усилий на работу в комитете по стратегии.

В крупных государственных компаниях долгосрочные стратегические планы развития до 2020 г. по поручению Росимущества должны были принять к концу 2014 г., но некоторые компании в срок не поспели, рассказывает Александр Рындин, председатель профессионального сообщества директоров «Директориум» и председатель совета директоров Племенного завода имени Георгиевского. Целый ряд производственных компаний понесли убытки. Рындин не приводит конкретных названий, но говорит, что убытки иных предприятий составили 30 млн руб. Сейчас госкомпании наконец сформировали программу развития, которая должна помочь государству сохранить его активы и преодолеть кризис.

Как сейчас можно говорить о долгосрочном планировании, когда гораздо важнее принимать правильные тактические решения и выстраивать политику антикризисного управления в компании, недоумевает Сергей Савин, совладелец и член совета директоров небольшой фирмы Hard & Soft Group. Он рассказывает, что знает немало топ-менеджеров крупных компаний, которые в кризис составят любой стратегический план для акционеров, лишь бы он выглядел красиво. А если план не сработает, то они просто вовремя уйдут из компании, бросив акционеров вместе со всеми их проблемами.

О своей компании Савин говорит: «Мы сейчас пытаемся оптимизировать модель бизнеса, повысить эффективность бизнес-подразделений, но не тратим много времени на обсуждения в совете директоров. Я не вижу необходимости в кризис много рассуждать. Дискуссии нужны, наоборот, когда бизнес развивается. Тогда есть о чем поговорить».

Люди или финансы

PwC опросила членов советов директоров 163 российских компаний и выяснила: 83% компаний уже пересмотрели в 2014 г. или сейчас пересматривают стратегии развития, 77% ввели в прошлом году или обсуждают сейчас программы повышения операционной эффективности, а 40% – ввели или собираются ввести антикризисные меры. Однако эффективнее всего советы директоров российских компаний занимаются мониторингом финансовой отчетности. Так посчитали 55% директоров.

Директора действительно настолько погрузились в обсуждение стратегий, рисков и финансов, что почти не обсуждают другие проблемы. Конечно, компаниям надо выжить, но инстинкт выживания заставил их забыть о главной роли совета директоров в компании, утверждает Ищенко. «Основная задача совета директоров – это выбор гендиректора и формирование для него правильного компенсационного пакета», – полагает он. За последние месяцы он не раз наблюдал, как в разных компаниях снимали старых гендиректоров и ставили на их место новых, которые, как казалось совету директоров, могли справиться с поставленными задачами. Часто выдвиженцами становились так называемые внутренние аутсайдеры – топ-менеджеры, которые и ранее работали в компании, но обладали иным мышлением, нежели предшественники, поясняет Ищенко.

Но даже эти новые избранники подчас не справляются со своими обязанностями. Слишком часто сталкиваются они с нежеланием подчиненных работать и полным отсутствием у них мотивации. «Проблема в том, что компании перестали уделять должное внимание работе с персоналом. Они забыли, что людей надо мотивировать, особенно в условиях экономической неопределенности и сокращений», – объясняет эксперт. «Ранее вопросы работы с персоналом были одними из основных на повестке дня совета директоров. Теперь мы обсуждаем их меньше. Это связано с тем, что новая система управления персоналом была принята в компании в конце 2013 г. Она функционирует и сейчас», – говорит на это Игорь Петров из АФК «Система».

В исследовании PwC, однако, указывается, что 28% директоров все же считают важным включать в совет директоров компаний специалистов с опытом работы и знаниями в сфере управления персоналом. Эту тему очень важно обсуждать.

Уязвимое место

Советы директоров крупных компаний отчаянно сокращают операционный менеджмент и всячески пытаются оградить свои личные доходы и льготы, возмущается Савин. В его компании, уверяет он, свои доходы сократили, наоборот, владельцы и члены советов директоров. «Простым сотрудникам мы, напротив, пообещали, что их зарплаты не упадут ниже определенной планки. Тем самым мы показали и сотрудникам, и клиентам, что у нас все хорошо. Ведь на негативе работать нельзя. Чтобы заработать, нужна энергия и позитив», – говорит он.

Опрос PwC показал, что оценка деятельности и вознаграждение топ-менеджмента и в самом деле является одним из слабых мест большинства российских советов директоров. Более того, если в 2014 г. директора тратили 34% времени на работу в комитете по вознаграждениям, то теперь работа в этом комитете занимает не более 19% их времени.

Грядут перемены

Несмотря на непростую ситуацию, 64% директоров заявили PwC, что их компании рассчитывают закончить этот год с прибылью. 55% при этом расширяют деятельность на внутреннем рынке. «Мы понимаем, что наши ключевые клиенты – на внутреннем рынке и пытаемся быть максимально клиентоориентированными. Но прогнозы делать сложно», – говорит Ищенко.

В ситуации нестабильности директорам не стоит забывать, что количество предприятий сокращается, а количество высококвалифицированных директоров остается неизменным, напоминает Рындин. «У нас и раньше на хорошие предприятия бывал конкурс по восемь человек на одно место в коллегиальном органе управления, а теперь конкуренция возрастет», – замечает он.

Об угрозе, нависшей над многими директорами, свидетельствуют и результаты опроса PwC. 68% опрошенных директоров считают, что состав их советов директоров будет меняться. 26% уверены, что изменения будут значительными. Больше шансов сохранить свое кресло получат те директора, кто обладает отраслевым опытом, а также опытом и знаниями в сфере управления рисками и хорошо разбирается в финансах.

Но главное, директорам придется спуститься с высот и засучив рукава трудиться вместе с менеджментом над повышением эффективности бизнеса – иначе кризис не преодолеть, заключает Ищенко.