Менеджмент
Бесплатный
Рейчел Эмма Сильвермен
Статья опубликована в № 4156 от 08.09.2016 под заголовком: Спринтерские забеги менеджеров

Как решить управленческую проблему за пять дней

Интенсивные сессии можно использовать не только для разработки программ

Джейк Кнапп из GV, венчурного фонда в структуре корпорации Alphabet, не олимпийский чемпион по легкой атлетике, но хорошо разбирается в спринте. Недавно в издательстве Simon & Schuster вышла книга Sprint, соавтором которой он является. Спринтом Кнапп называет интенсивные пятидневные сессии, которые можно использовать не только для разработки программного обеспечения, но и для решения важных насущных проблем: например, как сделать так, чтобы пользователи бесплатного продукта согласились платить за него.

Участники спринт-сессий разрабатывают опытные образцы на основе своих идей и в течение ближайших дней испытывают их на реальных клиентах, а не на сотрудниках компании. В результате они получают представление о том, какая идея будет работать, а какая – нет. «Благодаря созданию и тестированию прототипов спринт-команда уже к пятнице выяснит реакцию клиентов, следовательно, поменять направление можно будет в течение ближайших нескольких недель. Это позволяет принимать на себя больше рисков», – объясняет Кнапп.

Такой подход Кнапп использовал, например, работая с мессенджером Slack, в который инвестировал фонд GV. Спринт-команда искала наиболее эффективный способ обучения новых пользователей работе с приложением. По словам Кнаппа, в ходе сессии тестировалось два варианта. Первый был предложен основателем Slack Стюартом Баттерфилдом и заключался в демонстрации того, как виртуальная команда работников пользуется мессенджером. Другой подход, более прямолинейный, предполагал пошаговые инструкции для реальных работников, использовавших Slack. По итогам спринт-сессии более привлекательным для пользователей был признан второй вариант.

Из жизни разработчика

Длительность спринта определяется командой. На совещании представитель заказчика определяет приоритеты заданий, а команда оценивает, сколько из желаемого она успеет сделать. В итоге получается список заданий, который к концу спринта должен быть полностью выполнен.

В идеале в спринт-команду должно войти примерно семь сотрудников компании из разных подразделений, в частности продаж, маркетинга, дизайна и технологий, говорит Кнапп. Участники спринт-сессии должны иметь возможность на протяжении пяти дней сосредоточиться исключительно на своем творческом штурме. Для очень занятых специалистов может быть затруднительно выделить на спринт столько времени. В таком случае им необходимо быть как минимум на ключевых встречах команды в течение недели.

Поскольку спринт требует времени и ресурсов, Кнапп рекомендует компаниям прибегать к нему только для решения действительно больших проблем, требующих командной концентрации творческой энергии.

Ключевой элемент успеха спринта, по словам Кнаппа, это когда команда четко знает, кто именно принимает решение.

«Во многих командах нет ясности на этот счет. Если принимающий решения не может присутствовать на всей сессии, он должен появляться там хотя бы эпизодически», – отмечает Кнапп.

Члены команды обеспечивают вводные данные и обратную связь, но принимать решения должен кто-то один.

Спринт сработает только в том случае, если члены команды готовы рисковать. «Половина идей, если не больше, нежизнеспособны. Но одна рискованная может и сработать. Главное – поддерживать этот дух в команде», – добавляет Кнапп.

Перевела Надежда Беличенко

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать