Чем опасен гибкий график работы

Традиционные методы конкуренции офлайновых ритейлеров – удобство, широта ассортимента и ценовая политика – оказываются по большей части безрезультатными в борьбе против онлайн-магазинов, превосходящих классическую торговлю по всем трем параметрам. Последняя ставка традиционных ритейлеров – качество обслуживания клиентов. Тем не менее, согласно исследованиям, компании розничной торговли склонны считать продавцов источником затрат (которые следует контролировать), а не посредником, предоставляющим покупателям качественное обслуживание.

Из-за соображений экономии у ритейлеров процветали такие практики, как минимальный штат сотрудников в магазине или нестабильный график (при котором распорядок смен меняется ежедневно). И на протяжении более 10 лет исследователи констатировали нехватку персонала в часы пиковой активности покупателей. Увеличение числа работников, по их мнению, способствовало бы росту продаж. Но ритейлеры игнорировали предупреждение о негативных эффектах нестабильного расписания.

Цель нашего исследования в торговой сети Gap – перевести продавцов на более стабильный график и посмотреть, как это повлияло на эффективность бизнеса. Большинство продавцов в розничной торговле работают неполный рабочий день, их расписание обычно меняется ежедневно и еженедельно. Они получают предупреждение об изменениях в расписании на следующую неделю всего за три дня до выхода на работу. Именно так функционировала система в Gap на момент начала исследования. Но после восьми месяцев нашего эксперимента в трех магазинах руководство Gap провело две важные реформы во всех магазинах в США: упразднило так называемые «дежурные смены» (продавцы должны были отрабатывать внезапно отмененные смены); а также ввело правило предварительного размещения графика смен на две недели вперед.

В конце 2015 г. в сети Gap был начат полномасштабный эксперимент, 28 магазинов в Сан-Франциско и Чикаго были по случайному принципу распределены между контрольными и экспериментальными группами. В магазинах, оказавшихся в числе экспериментальных, менеджеры должны были использовать в работе два вышеперечисленных, а также пять дополнительных нововведений:

– предоставить основной группе продавцов гарантированные 20 или более рабочих часов в неделю;

– установить фиксированное время начала и окончания смен;

– предоставлять большему числу работников стабильный рабочий график (одинаковый распорядок смен из недели в неделю);

– пользоваться приложением Shift Messenger, благодаря которому продавцы могут самостоятельно меняться сменами, не дожидаясь одобрения руководства; менеджеры также могли пользоваться приложением, чтобы размещать информацию о доступных дополнительных сменах;

– нанимать дополнительный персонал в периоды нехватки рабочей силы, которые были определены на основе анализа посещаемости магазина и коэффициента конверсии.

Рост продаж и производительности труда

Результаты эксперимента оказались поразительными. Продажи в магазинах с более стабильным распорядком увеличились на 7% – впечатляющий результат для индустрии, где компании упорно работают, чтобы достичь прироста в 1–2%. Производительность труда возросла на 5%. Согласно нашим подсчетам, за 35 недель эксперимента Gap заработал около $2,9 млн благодаря более стабильной системе распределения рабочих часов. Расходы были низкими – $31 200, однако для внедрения такой системы во всех магазинах сети понадобились бы дополнительные затраты на модернизацию или замену существующего программного обеспечения.

Хотя некоторые менеджеры магазинов сети сначала опасались упразднения системы дежурств, они быстро научились прекрасно обходиться и без них. «Многие воспринимали дежурства как страховку, помогавшую справиться с работой в периоды высокой загруженности. Но мы поняли, что на самом деле они не так уж и нужны», – отметил один из менеджеров. Некоторые участники эксперимента также выступали против выкладки графика смен за две недели, но у 90% экспериментальных магазинов получилось перейти на такую систему.

В розничной торговле распространено убеждение, что система гибких графиков неизбежна из-за колебаний потребительского спроса. В действительности же лишь 30% колебаний связаны с трафиком клиентов.

Наш эксперимент также помог выделить основные причины, почему ритейлерам так трудно отказаться от гибкого графика.

Почему так трудно отказаться от гибкого графика

Гибкий график кажется отличным решением проблем, поскольку компании замечают его прибыльность и игнорируют скрытые издержки. Гибкое планирование помогает снизить затраты на оплату труда, что важно, поскольку они составляют 85% контролируемых затрат магазинов розничной торговли. Однако компании упускают из виду скрытые затраты.

Каждые две недели мы проводили контрольные встречи с менеджерами участвовавших в исследовании магазинов, а также устраивали опросы работников, чтобы детально разобраться в скрытых издержках гибкого графика. За 30 лет разные исследования зафиксировали низкую производительность в розничной торговле, и мы нашли достаточно доказательств, связывающих ее с нестабильным расписанием. Компактный штат наряду с практикой найма сотрудников на условиях частичной занятости и гибкого графика ставит под удар качество обслуживания клиентов. Самая очевидная угроза – длинные очереди к кассам или ситуации, когда покупатели не могут найти продавца, чтобы попросить принести нужную им вещь.

Стабильный и предсказуемый график повысил качество обслуживания клиентов. Простой пример: продавцы стали реже опаздывать, потому что им стало легче рассчитывать время на дорогу до работы (сотрудники садятся на один и тот же автобус в одно и то же время дня), и даже это простое улучшение значительно повысило качество обслуживания клиентов.

Опрошенные нами менеджеры отметили, что более стабильный график сотрудников приводит к снижению краж и большему порядку на складах. В результате реже возникают ситуации ложного дефицита (когда покупателю говорят, что какой-то вещи нет в наличии, но на самом деле она просто лежит не на своем месте). Скрытые затраты при гибком графике возникают также из-за запредельного количества времени, которое приходится тратить на составление распорядка смен. После перехода на стабильное расписание менеджеру крупного магазина сети удалось сократить этот период с трех дней до четырех часов.

Самообман и гибкое планирование

Сегодня ритейлеры инвестируют миллионы долларов в маркетинговые кампании, чтобы привлечь клиентов в магазины, но не инвестируют в планирование труда, чтобы обеспечить конверсию трафика в продажи. Низкая эффективность труда в розничной торговле считается неизбежным злом или приписывается нерасторопности менеджеров и продавцов на местах.

Профессор Уортонской школы бизнеса Маршалл Фишер особо выделяет роль когнитивных искажений в сохранении веры в гибкий график. Людям свойственно придавать слишком большое значение вещам, эффект от которых можно наблюдать в ближайшей перспективе и легко оценить (например, выплатам зарплат персоналу магазина). «Ритейлеры способны убедить себя, что они могут понизить зарплату на 5% в последние три недели квартала, чтобы выполнить намеченные цели, и это никак не скажется на качестве обслуживания клиентов, поскольку продавцы и так не особо стараются», – отмечает Фишер.

Основной стимул для руководства сети – стремление достичь поставленных показателей в максимально короткий срок. Мотивация менеджеров на местах – управлять своими магазинами так, чтобы добиваться максимального объема продаж конкретного магазина в долгосрочной перспективе. Когда у подразделений компании и руководства не совпадают мотивы, часто возникают так называемые ошибки атрибуции (склонность объяснять поведение человека личными недостатками, хотя на самом деле оно определялось ситуацией).

На начальном этапе исследования мы часто сталкивались со случаями, когда центральный офис обвинял менеджеров в «чрезмерной эмоциональности при составлении графиков смен» – именно на эту причину постоянно ссылались разработчики программного обеспечения, которым пользуются в Gap для составления расписания. «При оценке качества обслуживания клиентов и принятии решений, связанных с работой сотрудников, ритейлеры должны опираться исключительно на факты. Слишком часто причиной изменений становится чересчур эмоциональная или нелогичная реакция локальных менеджеров», – говорится в выпущенном компанией Kronos сборнике лучших практик ведения бизнеса.

Тем не менее наш эксперимент показывает, что смешанный подход (алгоритмы плюс персональная интуиция менеджера, составляющего график) приводит к лучшим кадровым решениям. Хотя в нашем исследовании менеджеры должны были опираться на определенные правила, за ними оставалось право принимать окончательное решение по формированию смен. Рост продаж и продуктивности магазинов сети Gap свидетельствует, что предоставление большей самостоятельности менеджерам магазинов – эффективная стратегия.

Эффективная стратегия перехода

Наш трехлетний эксперимент с Gap говорит, что введение стабильного графика – трудоемкая инициатива. К счастью (и одновременно к сожалению), мы обнаружили, что вопреки распространенным убеждениям зачастую в нестабильности графиков виновато руководство компании.

Менеджеры магазинов неизменно выделяли три причины, почему действия центрального офиса приводят к нестабильности графиков.

1. Предпринятые в последний момент изменения в датах или объемах поставок означали, что вместо ожидавшихся во вторник 2000 единиц товара в четверг в магазин поступит 5000. Такие накладки приводили к хаосу в расписании.

2. Из-за неожиданных изменений в маркетинговой кампании приходилось немедленно менять ценники, ставить рекламные таблички, по-новому развешивать и раскладывать товар, переоформлять витрины (а иногда за одну неделю приходится проводить три акции на различные товары).

3. Частые визиты руководства влекли за собой необходимость тратить дополнительное время на приведение магазина в идеальное состояние. Как выразился один из менеджеров: «Если зарплата – ценный ресурс, то лучше платить ее за выполненную работу, а не за подготовку к проверкам начальства. Мы же не в музее работаем». Из-за такой подготовки уже после публикации графиков смен менеджерам приходилось менять их.

Плохая новость: чтобы наладить стабильное планирование рабочих графиков, ритейлеры должны задействовать несколько сложных бизнес-процессов.

Хорошая новость: если центральный офис часто виновен в нестабильности графика сотрудников, он же способен помочь ее устранить.

Проект внедрения стабильного расписания потребует согласованной стратегии, в ее принятии и реализации должны участвовать не только отдел персонала, но и подразделения, занимающиеся операционным управлением, маркетингом и поставками, а также высшее руководство. Главное, что переход на стабильный график работы выгоден ритейлерам – он поможет улучшить качество обслуживания клиентов и справиться с угрозой, исходящей от интернет-магазинов.

Об авторах: Джоан Уильямс — почетный профессор права, директор-основатель Center for WorkLife Law в Колледже права Хастингса при Калифорнийском университете; Сараванан Кесаван — доцент школы бизнеса Кенана-Флаглера при Университете Северной Каролины; Лиза МакКоркелл — научный сотрудник по вопросам государственной политики в Center for Worklife.

Оригинал статьи здесь.