Статья опубликована в № 4761 от 25.02.2019 под заголовком: Уволить или не уволить

Как действовать, если подчиненный плохо работает

Уволить или не уволить? Уволить сразу или подождать? Какова цена промедления? Советы руководителю

Решение об увольнении сотрудника – эмоционально сложная задача, говорит Джей Конгер, профессор колледжа Маккенна в Клермонте. Особенно трудно дается решение, если работник не нарушал никаких правил и не то чтобы совсем не справляется, однако до нужного уровня не дотягивает. Многие начальники предпочитают подождать и дать сотруднику побольше времени, отмечает Конгер. Но откладывать решение нежелательно, говорит Пэтти Маккорд, бывший директор Netflix по персоналу и автор книги Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility. «Ваша цель – создать отличную команду, которая делает отличную работу», – говорит она. А для этого нужны продуктивные, вовлеченные работники. Если один из них не соответствует такому уровню, придется сделать нелегкий выбор. Вот несколько советов.

Проанализируйте свои ощущения

Как прийти от первой промелькнувшей мысли, что сотрудника надо уволить, к четкому пониманию этой необходимости? «Если вы уже задумались о чьем-то увольнении – это плохой знак», – предупреждает Конгер. «Вы стоите на краю трамплина и готовитесь прыгнуть в воду», – соглашается Маккорд. Маккорд советует задать себе несколько вопросов о том, как этот сотрудник будет содействовать успеху компании в будущем. «Представьте свою идеальную команду. Есть ли в ней этот человек? Или представьте, что на должность этого сотрудника открыта вакансия. Наняли бы вы этого человека?» И наконец, еще одна гипотетическая ситуация: если бы сотрудник сказал, что хочет уволиться, много ли усилий вы приложили бы, чтобы он остался?

О чем следует помнить

Что делать:
■ Подумайте о будущих потребностях компании и о том, есть ли у сотрудника соответствующие навыки.
■ Постарайтесь понять коренную причину низкой эффективности сотрудника – это даст вам полезную информацию и поможет принять решение.
■ Открыто говорите с подчиненным о том, что вас беспокоит.
Чего не делать:
■ Не полагайтесь исключительно на собственные наблюдения; попросите совета коллег, которым доверяете.
■ Не оставляйте менеджера по персоналу в стороне – просите совета.
■ Не мешкайте, приняв решение об увольнении. Промедление будет стоить дорого для всех.




Пример первый
Джошуа Эвансу, основателю и гендиректору фирмы Culture Consulting Associates из Хьюстона, которая оказывает услуги по мотивации персонала, пришлось помучиться над решением об увольнении сотрудника.
■ Сотрудник – назовем его Тим – работал в компании около двух лет. «Тим великолепно проявил себя, но недавно стал негативно влиять на команду», – рассказывает Джошуа.
Джошуа понял, что надо что-то делать, причем быстро. Для начала он подумал об этой проблеме. «В организационной структуре компании произошли изменения, и Тим был против них. Из-за этого он стал приносить в команду смятение и беспокойство», – вспоминает Джошуа. Затем Джошуа попросил поделиться мнением президента компании, который согласился с тем, что Тим создает проблемы.
«Мы спросили себя: найдем ли мы замену – человека, который справится с его нагрузкой? Да, найдем. Если бы он не работал сейчас в компании, наняли бы мы его, зная его характер? Нет, не наняли. Пострадает ли компания из-за его ухода? Возможно. И наконец, поднимется ли моральный дух в команде после его ухода? Мы были уверены, что да», – объясняет Джошуа.
Затем Джошуа и президент компании поговорили с Тимом о проблеме. «О плане по улучшению показателей речи не шло, – рассказывает он. – Мы обсудили изменения, которых ждем». Но спустя месяц никаких улучшений в поведении Тима они не увидели. Тима уволили, предоставив выходное пособие в размере зарплаты за шесть недель, а также услуги по поиску новой работы.
Оглядываясь назад, Джошуа ни о чем не жалеет: «Теперь команда сильнее, чем когда либо, и гораздо продуктивнее».


Пример второй
Однажды Джош Уорлдрам понял, что с одним из его подчиненных проблемы. Сотрудница – назовем ее Джэнет – работала в команде Джоша, которая занималась поисковой оптимизацией в маркетинговой компании. «Джэнет отлично показала себя на собеседовании, и у нее был впечатляющий багаж знаний, – вспоминает Джош. – Однако спустя несколько недель стало очевидно, что она не подходит нашей компании».
■ Результаты работы Джэнет были неудовлетворительными, а ее манера поведения была неприятна коллегам. Но Джош винил и себя тоже. «Между человеком, которого я думал, что нанимаю, и человеком, который работал в компании, была колоссальная разница», – говорит он.
Он поговорил с Джэнет о сложившейся ситуации. Когда он привел свои наблюдения, Джэнет с трудом признала, что не справляется. Джош подумал, что, если станет тщательнее контролировать ее работу, она будет справляться лучше. «Я спросил ее, как я могу помочь достичь поставленных целей, чего ей не хватает для успешной работы», – говорит Джош.
Он также поговорил о своих опасениях со специалистом по персоналу. Вместе они составили план по улучшению показателей, чтобы мотивировать Джэнет. «Мы надеялись увидеть повышение эффективности или изменения в поведении, – рассказывает Джош. – Но за четыре месяца никаких изменений не произошло».
«Я перепробовал все, что мог, чтобы Джэнет осталась в компании», – вспоминает Джош.
Сегодня Джош – вице-президент The Zebra, сервиса по поиску автостраховок. Вот что он советует руководителям, у которых есть сомнения насчет своих подчиненных: «Сорвите пластырь с проблемного места и доверяйте интуиции».

СвернутьПрочитать полный текст

Найдите причину

Важно подумать о коренных причинах плохих показателей сотрудника, говорит Конгер. Спросите себя: понимает ли он свои обязанности? Прошел ли достаточную подготовку? Подумайте и о своей роли. Спросите, в достаточной ли степени вы контролируете сотрудника? Ясны ли ему ваши ожидания? Возможно, в низкой эффективности сотрудника не виноват никто, говорит Маккорд. Сотрудник мог хорошо справляться с задачами, но потом изменились потребности компании или технологии и его навыки оказались не нужны. «Разумеется, вы могли просто нанять не того человека, – говорит Маккорд. – Если дело именно в этом, то важно взять на себя ответственность за ошибку и быстро попрощаться».

Обратитесь за советом

Чтобы проверить свою непредвзятость, руководителю следует обратиться к коллегам, которым он доверяет, советует Конгер. Однако следует правильно формулировать вопросы, чтобы у них не возникли ненужные подозрения. Конгер предлагает спросить так: «Я заметил, что наша команда не очень хорошо себя показывает в этой области. Как думаете, в чем причина?» Попросите коллег рассказать о своих наблюдениях: упоминают ли они того сотрудника, которого вы хотите уволить? Если да, то попросите привести конкретные примеры: что он сделал не так или чего не сделал? Ваша цель – получить представление о ситуации.

Подумайте и о том, насколько эффективен сотрудник. Если перед ним стоит восемь задач и он хорошо справляется со всеми, кроме двух, то его карьеру в вашей организации можно спасти, считает эксперт.

Будьте откровенны

Прежде чем принять решение, нужно несколько раз поговорить с сотрудником. «Будьте честны и проявите уважительное отношение, – говорит Маккорд. – Чувство собственного достоинства сотрудника не должно пострадать из-за этого разговора». Если раньше вы не были откровенны, то сейчас самое время начать. Конгер предлагает начать разговор с прямолинейного вопроса.

Скажите: «Вы не достигаете поставленных нами целей. Как думаете, в чем главная причина?», советует эксперт. Хорошо, если у вас и вашего подчиненного будет одинаковое мнение об источнике проблемы. Обратите внимание, занял ли он оборонительную позицию и винит ли других людей или внешние факторы в своих недоработках.

Посоветуйтесь с менеджером по персоналу

Конгер рекомендует начать с неформальной беседы с кадровиком и обсудить профессиональное развитие человека и ваши цели. Специалист по персоналу может попросить вас составить план по улучшению показателей, чтобы, если сотрудник подаст иск, у вас были доказательства его неспособности повысить эффективность, говорит Конгер. Обязательно следуйте правилам вашей организации или, если нужно, выступайте за внесение изменений в эти правила. Маккорд призывает подумать дважды, если вы выдаете кому-то 90-дневный план по улучшению показателей с конечной целью уволить человека. «Нет ничего более жестокого, – говорит она. – Самое гуманное решение – выплатить выходное пособие в размере зарплаты за 90 дней, пожать руки и попрощаться». План по улучшению показателей в такой ситуации демотивирует, соглашается Конгер. Человек понимает, что это формальность перед увольнением.

Соберите информацию

Если вам кажется, что сотрудник мотивирован и обучаем, стоит собрать побольше информации перед тем, как принять окончательное решение. Конгер предлагает прибегнуть к «плану развития» (не стоит путать его с планом по улучшению показателей), в котором будут обозначены три-четыре области, над которыми сотруднику нужно поработать. План также должен описывать то, как вы будете оценивать прогресс сотрудника. Предположим, у человека не получается сотрудничать с коллегами из других отделов, хотя должность того требует. Нужно будет поработать с человеком и определить, какая деятельность поможет ему выстроить необходимые связи. Например, он может начать участвовать в разных проектах, стать членом специализированного комитета или начать пить кофе вместе с коллегами, чтобы наладить отношения. Подумайте, сколько времени человеку будет достаточно, чтобы измениться. Скажите, что через две-три недели проверите, как идут дела. Предложите помощь. Спросите: «Как я могу помочь? Могу я вас познакомить с кем-то? Помочь в поиске ментора, который хорошо умеет налаживать связи?» Ваша цель – быть жестким в принятии решения, но мотивировать человека на изменения.

Приняв решение, не медлите

Приняв решение об увольнении, важно действовать быстро, утверждает Конгер. «Речь о доверии команды к вам, – говорит эксперт. – Они могут решить, что вам не хватает смелости сообщить неприятную новость». Вместе с этим будет падать моральный дух, а значит, пострадает эффективность команды. Если нужно будет доказать специалисту по персоналу необходимость срочных мер, объясните ему, в чем проявляется пагубное поведение сотрудника и какой урон оно наносит команде, говорит Маккорд. Цена промедления должна быть ясна. И помните, что увольнение может серьезно сказаться на жизни и карьере человека, постарайтесь сделать это как можно более гуманно, советует Маккорд.

Об авторе: Ребекка Найт – автор статей в The New York Times, USA Today и Financial Times.

Оригинал статьи здесь.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать
Читать ещё
Preloader more