Статья опубликована в № 4811 от 14.05.2019 под заголовком: Директор по предсказаниям

Как составить правильный бизнес-прогноз

Пять признаков действительно полезного прогноза

Прогноз – ключевой инструмент создания стоимости. Теория финансов гласит, что стоимость предприятия – это текущая дисконтированная стоимость будущих денежных потоков, а прогноз создает своего рода дорожную карту поступления этих денежных потоков. Прогноз также является инструментом оценки эффективности применяемой стратегии. Он смещает фокус внимания с краткосрочных результатов на долгосрочные цели. Однако не все прогнозы одинаково ценны. У полезного прогноза есть пять простых признаков.

1. Хороший прогноз включает предполагаемые результаты операционной деятельности и определяет потребность в ресурсах на ближайшие 3–5 лет. Тогда как компании обычно рассчитывают ожидаемые финансовые результаты только на год. Более длительный временной горизонт позволит реализовать управленческие инициативы, которые не дают немедленной отдачи.

2. Хороший прогноз отражает особенности отрасли и рынка, на котором работает компания.

3. Прогноз темпов роста и необходимых ресурсов соответствует стратегическим решениям, принятым компанией.

4. Прогнозируемые темпы роста и прибыль должны отражать динамику конкуренции, с которой сталкивается компания. Если прогнозируются высокие темпы роста, составители прогноза должны также предсказать и будущую долю компании на рынке. А если предсказывается высокая прибыль на протяжении всего периода, это предположение должно быть подкреплено аргументами, доказывающими наличие у компании устойчивого конкурентного преимущества.

5. Хороший прогноз предполагает участие руководителей нефинансовых подразделений компании и их команд. Сотрудники всех уровней организации должны иметь представление о шагах, которые им необходимо будет предпринять для достижения стратегических финансовых целей с учетом ситуации в отрасли и конкуренции на рынке. А каждый предшествующий прогноз должен анализироваться с участием тех же нефинансовых подразделений – чтобы извлечь уроки из ошибок и лучше обосновывать будущие решения.

Вместо составления единственного варианта развития событий полезнее рассмотреть несколько возможных сценариев. Байрон Поллитт, бывший финансовый директор компаний Walt Disney Parks and Resorts, Gap и Visa, а также лектор курса по управлению финансами в Гарвардской школе бизнеса, призывает компании создавать прогнозы на основе трех наборов допущений: набора осторожных предположений (они сбываются или даже превосходят ожидания в 75% случаев), основного сценария (события которого произойдут с вероятностью 50%) и набора агрессивных предположений (станут реальностью с вероятностью 25%). Такой подход отражает наиболее полную картину вероятностей и рисков, с которыми сталкивается компания, и поможет определить, какие факторы следует, а какие не следует включать в основной сценарий.

Прогнозы нужно периодически обновлять. Это особенно важно для компаний, работающих на динамичных рынках и находящихся в процессе преобразований. Например, корпорация Microsoft в поисках возможностей для развития подразделения облачных сервисов стала использовать набор обновляемых прогнозов. Она исходила из того, что не всегда все идет по плану и что нужно сделать первый шаг, а затем внести поправки, чтобы развиваться в правильном направлении.

Хорошие прогнозы вовсе не обязаны быть правильными, чтобы оправдать свою полезность. Прогнозы удержат руководство от опрометчивых обещаний – ведь если результаты не совпадут с ожиданиями, у инвесторов неизбежно возникнут вопросы. И даже если основной вариант развития событий не воплотится в жизнь, процесс составления прогнозов углубит управленческое видение руководителя. В прогнозе детализируются риски и потребности в ресурсах, необходимых для реализации планов, а менеджерам будет проще разработать план действий на все случаи жизни.

Оценить качество подготовки прогнозов в компании поможет простой тест. Соберите все прогнозы за последние пять лет. Для каждого ключевого показателя создайте график, отражающий изменения прогноза и конечный результат. В качестве примера рассмотрим выручку. Нарисуйте кривую прогнозируемой выручки на протяжении всего периода для каждого прогноза: получится ряд линий, по одной для каждого прогноза. Затем так же нарисуйте реальную выручку. Если график выявит систематическое несовпадение реальных результатов с прогнозами, нужно разобраться, как и почему возникают несовпадения.

Некоторые руководители высшего звена жалуются, что требования, предъявляемые к финансовой отчетности, заставляют их фокусировать внимание на краткосрочных результатах. Но во многих случаях такой подход больше говорит о серьезных ошибках в управлении, а не в финансах. Руководители, которые учитывают прогнозы и вовлекают финансовый отдел в процесс принятия решений, имеют хорошие шансы повысить стоимость компании.

Об авторах: Фриц Фоули – старший заместитель декана по стратегическому финансовому планированию в Гарвардской школе бизнеса; Марк Хавкин – финдиректор Pantheon

Оригинал статьи

Читать ещё
Preloader more