Как изменить токсичную культуру компании
Советы бывшего руководителя Wal-Mart
Когда я занимала должность исполнительного вице-президента в Wal-Mart, я взяла на работу блестящего специалиста в области стратегии для разработки маркетинговой стратегии подразделения Sam’s Club. Результаты ее работы были впечатляющими: получилась простая, но очень актуальная кампания. У нас сложились дружеские отношения, и я считала, что мне повезло с этим специалистом, пока ко мне не обратился один из сотрудников.
Оказалось, что она была настроена крайне враждебно к своим коллегам, заставляя их чувствовать себя ненужными и бесполезными. Это продолжалось более года, и многие члены команды уже подумывали об уходе. Не зная о проблеме так долго, я решилась на кардинальный шаг и уволила ее.
Но на этом кризис не закончился. Мне удалось убедить лучших членов команды остаться, однако понадобилось еще несколько лет, чтобы вернуть их доверие. Оглядываясь назад, я вижу, что позволила сотруднице вести себя подобным образом, потому что оценивала исключительно результаты ее работы. И понимаю, что команда, не решавшаяся рассказать о происходящем, также позволяла токсичному поведению распространяться. Хотя долг каждого сотрудника независимо от его положения на служебной лестнице – выступить вперед и подать пример того, как надо противостоять токсичной культуре.
Опираясь на этот опыт, я разработала несколько стратегий, помогающих мне и сотрудникам во всей компании совместными усилиями предотвращать распространение токсичной культуры. Главный элемент в этих стратегиях в том, чтобы каждый определил, какую роль он играет: поддерживает токсичность или противостоит ей.
Определите, какую роль вы играете. Существует два типа сотрудников, способствующих распространению токсичной культуры: пассивные и активные пособники. Пассивные пособники – которым оказалась и я – обычно не знают, что происходит. У них хорошие намерения, но они ослеплены достижениями тех, кто распространяет токсичную культуру, и сосредоточены на результатах. В какой-то момент они просто перестают заглядывать глубже и наивно верят, что их руководители действуют на основе такой же системы ценностей и такого же стиля лидерства, которые близки им самим. В приведенном примере я выступала пассивным пособником, так как смотрела исключительно на результаты команд и не обращала внимания на то, как достигались эти результаты, тем самым поощряя подобное поведение.
$12 000
такой ущерб в среднем наносит компании в год токсичный работник, посчитал профессор Гарвардской школы бизнеса Дилан Майнор
Активные пособники видят, что происходит, но бездействуют. Их участие необходимо для борьбы с токсичным поведением, так как они, как правило, находятся в гуще событий и лучше всех могут описать ситуацию. Но они не решаются заговорить о том, с чем сталкиваются, так как считают, что их статус не позволяет жаловаться, или опасаются негативных последствий. Они надеются, что выскажется кто-то другой, уговаривают себя, что все не так плохо, или откладывают действия в ожидании новых доказательств, подкрепляющих их ощущения.
Действуйте. Пассивным пособникам необходима стратегия, которая позволяет выяснить, как достигаются результаты, и немедленно действовать при возникновении проблем. Лучший способ – быть на виду у команды. Если вы будете регулярно обходить офис, здороваться с сотрудниками или проводить с ними встречи один на один, вы продемонстрируете доверие. Одновременно вы будете контролировать действия и результаты своей команды. И таким образом дадите членам команды возможность сообщить о том, что их беспокоит, не устраивая формальные конфиденциальные встречи.
Активным пособникам нужно признать, что, выбирая молчание, они на самом деле поддерживают токсичное поведение. Эти сотрудники должны помнить, что обязаны создавать здоровую атмосферу и уважение между коллегами. Для начала они могут найти человека, которому доверяют и который мог бы посоветовать им, как поступить. Возможно, у него также будут полномочия предпринять конкретные действия.
В моем случае после увольнения специалиста по стратегии я совместно с командой разработала и внедрила конкретный план по совершенствованию взаимодействия, который улучшил коммуникации в компании сверху вниз. План включал политику прозрачности, регулярную аттестацию руководителей, усиление стратегии, направленной на рост удовлетворенности команды. Этот план давал возможность демонстрировать и вознаграждать поведение, соответствующее ценностям компании. Он также способствовал развитию культуры доверия и открытости, позволяющей говорить о своих тревогах.
Как распознать токсичного сотрудника
Алексей Штейнгардт, гендиректор компании Hays в России, выделяет несколько типажей токсичных сотрудников. Когда руководитель знает, какими бывают негативно настроенные сотрудники, ему легче обнаружить их в коллективе.
Любитель баррикад. Этот персонаж не может жить в мире и согласии. Ему важно противостояние, и он использует любой повод, чтобы повоевать и построить баррикады. Токсичность его в том, что сам он малоэффективен, так как занят строительством баррикад, и заставляет других воевать. На взаимодействие с таким персонажем требуется много энергии.
Любитель фразы «мир несправедлив». Этот персонаж все время фиксирует направленные против него действия, слова, даже заговор. Он страдает манией преследования, ищет поддержки, защиты и единомышленников и находит их. Если нет реальных сложностей – придумывает их: у него постоянная потребность чувствовать, что все плохо. Самое токсичное в его поведении то, что оно заразно. Постоянное нытье, что мир несправедлив, может всех вокруг него погрузить в жалость к себе, что неэффективно и подавляет любое творческое начало.
Вездесущий Джо. Джо всегда должен быть в курсе всего и со всеми это обсуждать. Он умеет внимательно слушать, но служебные обязанности ему выполнять некогда: занят общением. Джо бывает двух подвидов: сплетни ради сплетен или чтобы разделять и властвовать. Токсичность персонажа не только в том, что он отвлекает сотрудников от работы, но и в том, что он ставит их в неловкие ситуации, потому что делится подробностями их работы и жизни, а также пытается манипулировать коллегами и руководством.
Все сам. Такой сотрудник может быть очень эффективен, он исполнителен и ответственен. Но ответственен он излишне: все замыкает на себя, хочет стать абсолютно незаменимым и бесценным. Работающие с ним начинают чувствовать свою ненужность. Естественно, он не справляется, но за помощью обратиться не способен. Выходит, он и сам неэффективно работает, и другим работать не дает.
Очень приятно, царь. Тип сотрудников с исключительно правильным мнением. Он создает вокруг себя полосу отчуждения, если с ним не согласны, не считает нужной чужую точку зрения. Он токсичен тем, что все прочие сотрудники должны оставаться практически безмолвными, что приводит к абсолютному нежеланию работать с ним. Другой вариант – постоянная война.
Развивайте здоровую культуру. Когда лидеры четко говорят и активно демонстрируют, какое поведение не потерпят в компании, сотрудники понимают: их тревоги будут услышаны и восприняты всерьез. Мне этого вовремя сделать не удалось, я была ослеплена потрясающими результатами, которые демонстрировала специалист по маркетинговой стратегии. Но ущерб, нанесенный культуре команды, мог оказаться гораздо значительнее.
Исследователи уверяют, что организации добиваются высоких результатов, когда сотрудники чувствуют, что к ним прислушиваются. Так, в одном из исследований было обнаружено, что национальная сеть ресторанов сэкономила $1,6 млн и сократила текучесть кадров на 32%, когда у менеджеров появилась возможность делиться идеями с руководителями высшего звена и сообщать им о своих тревогах. Кроме того, несколько финансовых компаний сообщили о повышении финансовых и операционных показателей после того, как их сотрудники смогли высказывать свое мнение.
Решение высказаться против токсичной культуры – одно из самых сложных для многих сотрудников. Я благодарна коллеге, который все-таки пришел ко мне, и я рада, что смогла быстро предотвратить дальнейший ущерб для команды. Этот случай научил меня тому, как важно давать каждому сотруднику полномочия, позволяющие организации действовать ответственно.
Об авторе: Селия Свонсон была первой женщиной на посту исполнительного вице-президента Wal-Mart, занимала высшие руководящие должности в Wal-Mart и Sam’s Club
Оригинал статьи здесь