«Мы не банк»: зачем бизнесу стратегия от противного

Заявления о целях, такие как у BMW – «Мы – номер один. Мы вдохновляем людей в движении», – задают ориентиры в работе и дают представление о бизнес-модели компании, ее перспективах и траектории развития.

Но бывают случаи, когда в общении с клиентами, сотрудниками и инвесторами полезнее определять стратегию от обратного – как антиидентичность (чем компания не хочет являться) или антистратегию (чем компания не будет заниматься). Это поможет в кризис: например, во время финансового краха, когда недоверие к банкам достигло рекордно высокого уровня, кредитные союзы и финансовые кооперативы, чтобы показать свою надежность и солидность, использовали девиз «Мы не банк». Такой подход полезен, если стратегия или позиционирование еще в процессе разработки или подлежат изменению. Руководство Uber не сразу пришло к бизнес-модели в ее нынешнем виде, но заявление «Мы не такси» прозвучало почти сразу.

Мы провели углубленное исследование крупной немецкой компании, назовем ее Mustermann (мы не указываем настоящее название, но сохраняем прямые цитаты из интервью). Изначально Mustermann была стартапом, задуманным в 1985 г. двумя студентами в родительской гостиной. Сегодня Mustermann с выручкой $400 млн в год входит в число крупнейших дистрибуторов электроники в Германии. Компания несколько раз меняла стратегию. Основатели начинали с продажи автоответчиков и дизайнерских телефонов прямо из дома. После ослабления регулирования немецкой телекоммуникационной отрасли они перешли на производство лицензионных продуктов. С усилением конкуренции и совершенствованием технологий бизнес стал убыточным, и они перешли к дистрибуции оборудования связи, а затем и вовсе к продажам продуктов, не имеющих отношения к телекоммуникациям.

Каждый раз смена стратегии требовала новой бизнес-модели, новых компетенций, новых клиентских баз и новых показателей успеха. Но руководство оставалось прежним: соучредители продолжали управлять компанией на протяжении всего периода перемен. В череде пересмотров бизнес-модели постоянство руководства – редкость, поэтому это очень интересный пример для изучения. 

Мы поговорили с основателями и сотрудниками и были поражены, как часто роль компании определяли от противного, обозначая, чем она точно не является. Прежде всего, она не традиционная корпорация.

«С самого начала мы знали, что у нас не будет инвесторов. Мы не хотели стать конгломератом».

Этому высказыванию одного из основателей вторили многие сотрудники:

«Мне нравится, что мы не такие, как другие крупные корпорации», и «Питер (соучредитель) не хочет превратить компанию в жесткую бюрократическую структуру».

Эта антиидентичность также отражена в справочнике сотрудника:

«За нашей компанией не стоят финансовые инвесторы, за ней стоят два предпринимателя».

Одним из признаков того, что компанию нельзя назвать корпорацией в обычном понимании, по мнению самой компании, было ее уважительное отношение к клиентам.

«Для нас клиенты – не числа в отчетах, мы знаем их по именам», – сказал в одной из бесед соучредитель.

Многие сотрудники поддержали эту точку зрения: «Мы делаем все возможное и невозможное», и «мы не стремимся получить максимум от клиентов – для нас важны отношения».

Другой аспект антиидентичности, с которым мы столкнулись, касался отношения компании к технологиям. Так это сформулировал один из соучредителей: «Нам было ясно, что мы не самая технологичная компания».

И с этим тоже соглашались сотрудники: «Мы не были инженерами или технологическими лидерами», и «у нас нет никаких патентов».

Компании Mustermann антиидентичность дала два основных преимущества. Прежде всего, у руководителей было больше возможностей для маневра. Не ограничиваясь определенной ролью и стратегией, компания смогла перейти от продаж к производству, затем к специализированной дистрибуции и, наконец, к общей дистрибуции. Руководители, работники Mustermann и отраслевые аналитики понимали и принимали логику компании в развитии: «не желаю быть инженером» при первой смене концепции и «не желаю быть безымянным конгломератом, предлагающим только обычные товары» во время второй трансформации. Таким образом, стратегия компании не проистекает из четкой, заранее определенной цели и миссии, а скорее отталкивается от ясного понимания, чем компания не хотела бы стать.

Кроме того, сотрудникам Muster-mann подход от противного позволяет подключаться к инициативам по преобразованиям и оставаться лояльными и эмоционально привязанными к компании:

«Нам сказали, что теперь мы будем продавать антифриз и кофемашины. Это очень сложно себе представить, если вы всегда занимались телекоммуникациями. Однако потом я начал думать, что это логичный шаг, потому что мы не обычный корпоративный дистрибутор, который стремится выжать максимум из клиента. Для нас важны отношения и максимальная добавленная стоимость».

Поскольку определение роли от противного было фундаментом организации, сотрудники никогда не чувствовали, что теряют что-то существенное.

Так можно обозначить суть марки и для потенциальных клиентов, как это было в случае с финансовыми кооперативами («Мы не банк»), и для инвесторов стартапа, как сделал Uber («Мы не такси»). 

Многие организации уже определяют себя от обратного. Основатель журнала The New Yorker Гарольд Росс раньше утверждал, что журнал никогда не будет ориентироваться на старушек из захолустных городков – так он дал понять, что журнал будет рассчитан на искушенных читателей из больших городов. Но и другим компаниям может пригодиться метод исключения. Если вам нужно измениться или вы еще не знаете, кем собираетесь стать, антистратегия может быть хорошим инструментом для экспериментов.

Об авторах: Мадлен Раух – доцент кафедры стратегий и инноваций в Копенгагенской школе бизнеса; Сара Станске – научный сотрудник в Университете Лейфана в Люнебурге

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь