Кадровый голод диктует российским компаниям новые способы найма и удержания персонала

Еще пять лет назад кадровики российских предприятий едва успевали проводить собеседования с толпами кандидатов, стоявших в очереди на трудоустройство. Теперь очередей нет и в помине. Более того, в поисках кандидатов рекрутерам приходится бегать по всей стране, предлагать соискателям высокую зарплату, а потом, заполучив их в штат компании, всеми силами удерживать. Об этом в один голос говорили все участники дискуссии об актуальных HR-компетенциях на конференции «Рекрутмент в эпоху трансформации», которую провели совместно рекрутинговая компания Superjob и Ассоциация консультантов по подбору персонала (АКПП).

Дефицит кадров ощущается уже несколько последних лет. Дальше он будет только расти, поскольку в России все больше сказывается эффект демографической ямы 1990-х гг., COVID-19 унес жизни людей трудоспособного возраста, а часть профессионалов уехала за границу из-за спецоперации и мобилизации, отметили заместитель гендиректора по персоналу и организационному развитию компании «Росгеология» Андрей Лысухо и управляющий партнер хедхантинговой компании Addwise Executive Search Наталия Матусова. В результате многие работодатели начали переманивать работников друг у друга, постоянно повышая зарплатные предложения. Но делать это до бесконечности нельзя: при нынешней производительности труда далеко не все могут позволить себе наращивать фонд оплаты труда, обратила внимание Оксана Назарова, директор блока административного сопровождения бизнеса Новой горной управляющей компании.

Надо искать новые нетривиальные способы найма, удержания и мотивации персонала, решили участники конференции. Уже сейчас компании активно нанимают те категории работников, которых раньше ни за что не взяли бы, например недавно освободившихся из мест лишения свободы граждан, сообщила Матусова. По ее наблюдениям, таких сотрудников чаще всего берут на работу в ритейл. Павел Родионов, управляющий партнер рекрутинговой платформы по подбору среднего менеджмента и массового персонала Addpro, рассказал, что многие предприятия все чаще стали привлекать работников из других регионов вахтовым методом: так поступают даже те работодатели, которые раньше не нанимали вахтовиков. «До сих пор бывает, что вахтовики приезжают жить в жуткие халупы с тараканами, одной кастрюлей и одним чайником на 30 человек», – заметил он. Это вызывает недоумение, поскольку в условиях нехватки рабочих рук такие компании должны быть заинтересованы в приезжающих к ним рабочих, добавил он.

Помимо активного применения вахтового метода Родионов назвал еще и другие способы повышения эффективности найма в нынешних условиях. Это глубокий анализ рынка труда, работа над улучшением бренда работодателя и сокращение числа собеседований с каждым кандидатом: если, как раньше, проводить шесть собеседований кряду, кандидат сбежит к другому работодателю быстрее, чем попадет в компанию, где проходил бесконечные собеседования.

Но если работодатель на фоне нынешнего дефицита кадров сумел набрать нужное ему число работников, это еще не означает, что он сможет всех их удержать. «Гендиректор одного крупного предприятия недавно пожаловался мне, что нанял 1200 человек и тут же 1200 человек от него ушло. Получилось, что гендиректор, словно хомячок, крутился в бесконечном колесе найма и потери персонала», – рассказал Родионов. Назарова в связи с этим предложила подумать о введении программ долгосрочной мотивации для всех сотрудников, а не только для топ-менеджеров, как это было раньше. Она привела в пример своего бывшего работодателя, производственную компанию, которая насчитывает 40 000 сотрудников. У этой компании неподалеку от Хабаровска есть предприятие по обточке колесных пар. Раньше там делали 7000 колесных пар в месяц, теперь – 21 000. Поэтому потребность в токарях сильно возросла. Для найма новых и удержания уже работающих токарей компания решила предложить им программу долгосрочной мотивации, по которой они через три года работы на предприятии смогут получить выплату размеров в шесть своих зарплат. «Если человеку «подвесить морковку», он будет экономически заинтересован в том, чтобы остаться работать там, где работает», – согласился Родионов.

Матусова вспомнила о мотивационной программе для всех сотрудников «Цифровой инвестор», которую весной этой года запустил «Норникель». «Ведомости» ранее писали, что на первом этапе этой программы компания собиралась выкупить на биржевом или внебиржевом рынке 407 344 обыкновенные акции (0,266% уставного капитала) суммарно на 6,3 млрд руб. Дальше сотрудники должны были получить цифровые финансовые активы (ЦФА), привязанные к рыночной стоимости этих акций на Мосбирже. К участию в программе компания привлекла 70 000 из 80 000 своих сотрудников. Матусова подчеркнула, что совладение компанией, даже если речь идет о ничтожно малой доле в капитале, меняет отношение сотрудника к своему работодателю: он теперь работает не только на кого-то другого, но и на себя самого.

Отдельно участники конференции отметили трудности поиска в нынешней ситуации топ-менеджеров компаний. Их опыт сотрудничества с собственниками показал, что те зачастую сами не знают и не могут описать руководителя, который им сегодня нужен. «Меня попросили найти руководителя для одного агрохолдинга. Но когда я спросила, какой топ-менеджер нужен, собственник предприятия сказал мне: «Найди мне такого, как я», – вспомнила недавний случай Назарова. По ее словам, единственное, что можно было сделать в этом случае, – это присмотреться к стилю решения задач и мировоззрению собственника и попытаться найти кого-то подобного. Она пошутила, что так поступать сегодня надо, даже если собственник ставит шизоидные задачи и выбирает шизоидные способы их решения. Иначе ни за что не найдешь подходящего кандидата.