Менеджмент
Бесплатный
Статья опубликована в № 3818 от 23.04.2015 под заголовком: Личный коуч: Берегите самых ценных

Берегите самых ценных

Ольга Лукина, директор института интегративной терапии и коучинга
Ольга Лукина

По моим наблюдениям, только 10–15% сотрудников компаний по-настоящему горят на работе. Они делают все, чтобы выполнить ее качественно, не потому, что боятся наказания или жаждут поощрения, – просто это их внутренняя потребность, которая сформировалась как результат особенных природных дарований и всей жизненной истории. Эти люди ответственны. Даже если что-то их постоянно ранит и унижает на работе, им трудно просто так бросить начатое дело и уйти.

Именно они разделяют ваши идеи. Именно их вам очень сложно заменить. Руководители обычно мало задумываются об их человеческой уязвимости, но очень заинтересованы в их высоких результатах.

Личностные особенности и образ жизни ценных сотрудников обычно являются не только причиной профессиональной успешности, но и причиной их болезней. Горя на работе, такой человек находится в состоянии хронического стресса, и его организм в какой-то момент может не справиться.

Я заметила, что руководители часто недооценивают степень своего влияния на эмоциональное состояние и на жизнь своих ценных сотрудников. Задайте себе самому три вопроса:

Хочу ли я сохранить этого своего сотрудника?

Как я влияю на его эмоциональное состояние?

Что я могу сделать, чтобы сохранить его эффективность, мотивацию и эмоциональное равновесие?

Вот, например, один пример из опыта моей работы с лидерами и их командами.

Мой клиент М., 39 лет, был ведущим программистом в компании, занимающейся инновационными IT-проектами. В его случае работу даже неправильно было бы назвать работой – это был образ жизни, способ коммуникации с миром. По-хорошему, М., конечно, был гений. Владельцы бизнеса были очень довольны его работой, платили огромные деньги и потихоньку увеличивали нагрузку.

Опасные приметы

Ваш ключевой сотрудник скорее всего нуждается в помощи, если вы замечаете следующие изменения его состояния: подавленный, уставший вид, потухший взгляд, отсутствие зрительного контакта; изменения во внешнем облике (внезапный набор или потеря веса, однообразие, небрежность в одежде, во внешнем виде, не отмечавшиеся ранее); замедленный темп речи, тихий голос, отсутствие эмоциональной окраски речи; жалобы на здоровье (частые ОРВИ, головные боли, боли в животе, суставах); рассеянность, забывчивость; безразличие к чувствам и переживаниям других людей; затягивание сроков и несоблюдение взятых обязательств; заметное снижение эффективности работы, ошибки и просчеты; обостренная чувствительность к критике; не характерные ранее вспышки агрессии (склонность к обвинению окружающих или самобичеванию); состояние возбуждения, нервозности, тревожности по мелочам; не отмечавшиеся раньше следы алкогольного или наркотического опьянения.

В какой-то момент М. перестал спать. Закрывал глаза, а мозг продолжал решать очередную головоломку. Но это было уже не в радость. М. стал плохо выглядеть, глаза блестели нездоровым блеском, люди раздражали. Резко просел иммунитет – одно ОРВИ сменялось следующим. А у владельцев на подходе была новая идея. М. чувствовал себя загнанным в западню. С одной стороны, он сам не мог оторваться от работы, она влекла его как наркотик. С другой – его обижало потребительское отношение со стороны руководства. И наконец, он чувствовал себя глубоко связанным с боссом. Чувствовал, что просто не может его бросить в такой ответственный момент. Босс, будто осознавая эту уязвимость программиста, неоднократно повторял, что никто, кроме него, этот проект не вытянет.

Ситуация дошла до точки кипения. На одной из наших встреч М. заявил, что проревел всю ночь от отчаяния и бессилия. И вообще ничего уже не хотел. Запутавшись в клубке собственных внутренних конфликтов и разнонаправленных мотивов, этот талантливейший человек потерял энергию не только творить, но и жить. Это была настоящая депрессия безвыходности. Антидепрессанты ситуацию не решили, но к полуовощному состоянию привели. Необходимо было менять парадигму жизни и переставать быть жертвой.

В итоге нашей работы оказалось, что этому человеку всего-то для равновесия было нужно три рабочих дня в офисе, личное время для любимой женщины, музыки и ухода за домом и каждые три месяца уезжать на пару недель в горы, чтобы полностью проветривать мозги. Уединение, природа и новые впечатления быстро исцеляли этого человека с очевидно интровертной психикой. Удивительно, но самым сложным для него было понять свои потребности. А процесс их реализации не вызвал никаких вопросов у его босса.

Руководители, подчас не осознавая, оказывают глубокое воздействие на эмоциональное состояние сотрудников. Но грамотный босс может своими действиями не просто поддержать, но даже развернуть ценного работника к жизни. И выиграть таким образом преданность человека бизнесу и лояльность, которую нельзя купить ни за какие деньги. В то же время руководитель с ограниченным уровнем эмоционального интеллекта может, сам не желая того, просто добить курицу, несущую золотые яйца. Начальникам необходимо ненадолго отвлекаться от своих масштабных целей и думать о ценных людях. Они ваш капитал. Кому-то из них нужно и можно помочь.

Автор – директор Института интегративной терапии и коучинга