Пять женских взглядов на лидерство в иностранной литературе

В современной теории менеджмента пришло время женщин
Хелен Эдвардс, руководитель библиотеки Московской школы управления "Сколково"

Долгое время авторами большинства серьезных трудов по менеджменту были мужчины. Женщины лишь теперь начинают проявлять себя в этой области: их книги все чаще занимают первые строчки в авторитетных профессиональных рейтингах. Хочу рассказать о пяти работах некоторых из экспертов по управлению, где описываются новые взгляды на лидерство и приводятся советы, позволяющие организациям и отдельным людям добиться значительного карьерного успеха.

Рене Моборн: От стратегии голубого океана к лидерству в голубом океане

Рене Моборн известна не только тем, что стала первой женщиной, занявшей самую высокую позицию в рейтинге ведущих теоретиков и практиков бизнеса Thinkers50, — она прославилась благодаря мировому бестселлеру Blue Ocean Strategy («Стратегия голубого океана»), написанному совместно с У. Чан Кимом. Совсем недавно, в феврале 2015 года, спустя 10 лет после первого выпуска, эта книга была переиздана в расширенном варианте. В ней описывается принципиально новый взгляд на стратегию. Авторы отходят от традиционно воинственного представления мужчин о стратегии как о «жесткой конкуренции, результатом которой становится кроваво-красный океан соперников, ведущих борьбу за исчезающий фонд прибыли». Тут утверждается, что к успеху можно прийти путем создания новых, не требующих защиты рыночных пространств («голубых океанов»), где конкуренция утрачивает свое значение.

В переиздании Рене Моборн вводит новое понятие — лидерство в голубом океане. Она задается вопросом: почему бы не применить к лидерству те же идеи и концепции, которые помогают компаниям находить новые рынки? У лидеров, по ее словам, тоже есть клиенты — это подчиненные, многие из которых, как показывают результаты почти любого исследования, работают изолированно от руководства. Это приводит к снижению производительности, ущерб от которого оценивается в триллионы долларов. В рамках стратегии голубого океана такие работники не рассматриваются как клиенты. Вместо традиционной ориентации на самых талантливых и эффективных сотрудников автор концепции «лидерства в голубом океане» предлагает сосредоточить внимание на этих обособленных членах коллектива.

Шерил Сэндберг: Сядьте за стол

Шерил Сэндберг рассказывает историю, как в детстве учила младшего брата и сестренку повсюду ходить за ней, слушать то, что она говорит, и периодически поддакивать. Она стала одной из двух женщин, вошедших в тридцатку лучших бизнес-лидеров 2014 года согласно новому рейтингу Американской ассоциации менеджмента. Но даже несмотря на свой врожденный лидерский талант, она как бизнес-леди сталкивается с целым рядом скрытых и явных препятствий. В книге Lean In: Women, Work and the Will to Lead («Не бойся действовать: женщина, работа и воля к лидерству») основное внимание уделяется характеру таких препятствий. Чтобы вдохновить женщин на достижение личных и профессиональных целей, Сэндберг создала движение «Не бойся действовать».

Она утверждает, что женщины, которые хотят преуспеть в работе, должны преодолеть дополнительные психологические барьеры.

- Исследования показывают, что женщины недооценивают свои достижения, тогда как мужчины систематически переоценивают их.

- Женщины чувствуют, что обязаны соответствовать всем требованиям к должности, а мужчин удовлетворяет показатель в 60%.

- Женщины получают повышение только за большие заслуги, в то время как мужчин продвигают за их потенциал.

- Женщины считают свой успех результатом тяжелой работы, удачи и посторонней помощи, а мужчины объясняют его своими врожденными навыками и талантами.

Кроме того, женщины склонны сомневаться в моменты, когда нужно уверенно двигаться вперед. Они должны занять место за общим столом и добиться права на непосредственное участие в процессе. Сделать это не так легко, даже для Сэндберг, которая сталкивалась с ситуациями, когда ее игнорировали, а ее мнение не принимали в расчет. Однако «теперь я могу сделать глубокий вдох и не опускать поднятую руку», — говорит она.

Эрминия Ибарра: В поисках нового опыта для развития «наблюдательности»

Авторы многих книг по лидерству советуют читателям заглянуть в себя и задуматься о своих целях и сильных сторонах. Тем не менее исследование Эрминии Ибарры, которое она описала в своей новой книге Act Like a Leader, Think Like a Leader («Действуй как лидер, думай как лидер»), опубликованной в феврале 2015 года, подтверждает, что противоположный подход гораздо эффективнее. Чтобы быть лидером, нужно в первую очередь действовать как лидер. Наблюдайте за другими людьми, копируйте их лидерские стили и выходите за пределы обычных методов работы и привычного круга общения. Ибарра называет такой подход «наблюдательностью», то есть изменением, которое происходит благодаря поиску новых видов деятельности и приобретению нового опыта.

Женщинам особенно трудно следовать этому совету. Они чаще, чем мужчины, страдают от «синдрома самозванца» — ощущения, что их недостатки могут быть в любой момент выставлены на всеобщее обозрение. Предложение Ибарры «относиться к себе ироничнее» может показаться сомнительным и бессмысленным. Тем не менее эксперименты представляют собой важный элемент освоения новых рабочих ролей: «Обучение по определению всегда начинается с неестественных и нередко поверхностных моделей поведения, которые порой заставляют человека чувствовать себя притворщиком... Вместо того чтобы получать новую информацию и опыт, мы склонны заключать себя в жесткие рамки под видом стремления к естественности. Однако в некоторых случаях гораздо лучше уподобиться воде и позволить новым впечатлениям и ситуациям определить, какую форму примет наше истинное "я"».

Рита Гюнтер Макграт: Потребность в постоянном управлении карьерой

В книге The End of Competitive Advantage («Конец конкурентного преимущества»), изданной на русском языке летом прошлого года, профессор и консультант по вопросам стратегии Рита Гюнтер Макграт вводит понятие переходящего преимущества, признавая, что в современной глобальной бизнес-среде большинство компаний не способны сохранить устойчивое преимущество на рынке. Они вынуждены постоянно искать новые возможности, отвергая старые. Наиболее эффективные организационные стратегии предполагают частые трансформации бизнеса. Это может оказаться тяжелым испытанием для сотрудников: «В мире переходящего преимущества компания захочет сохранить только тех людей, которых руководство сочтет незаменимыми в будущем».

Макграт полагает, что постоянное управление карьерой поможет работникам сохранить свои позиции. Женщины традиционно более лояльны к работодателям, чем мужчины, а потому должны приучить себя думать так, словно находятся в постоянном поиске новой работы. Они должны тщательно отслеживать такие явные признаки утраты преимущества своей компании, как уход лучших сотрудников, недовольство клиентов качеством продукции или услуг, неожиданное появление новых конкурентов. Кроме того, женщины могут принять меры, чтобы подготовиться к переменам. Для этого в течение последних двух лет желательно:

- выполнить значимую работу в нескольких организациях (трудоустройство, консалтинг, волонтерство);

- приобрести один новый важный навык (и неважно, относится ли он к работе или нет);

- быть активным участником как минимум двух профессиональных или личных сетей.

Линда Хилл: Почему управление инновациями требует иного подхода

Управление инновациями отличается от традиционного представления об эффективном лидерстве. В своей новой книге Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation («Коллективный гений: искусство и практика лидерства в области инноваций») Линда Хилл анализирует историю Сун-Чжу Ким, председателя международной группы компаний, производящей предметы роскоши, с головным офисом в Корее. Свой невероятный успех Ким объясняет стремлением к развитию возможностей и расширению прав людей, имеющих ограниченное влияние, особенно женщин: «В деловой Корее женщины — это люди второго сорта. Их задача — подносить чай начальству».

Несмотря на это, Ким сумела увидеть глобальный потенциал женщин-лидеров. Она убедилась в том, что «постоянные трудности на работе позволяют многим людям приобрести особую «эмоциональную закалку», необходимую для эффективной деятельности на глобальном уровне». Компания Ким смогла воплотить многие принципы коллективной работы, которые, по мнению Хилл, характерны для инновационных компаний, однако весьма необычны в Корее. В число таких принципов входят:

- формирование горизонтальных каналов коммуникации;

- применение инструментов обмена информацией, благодаря которым каждый сотрудник компании приобретает право голоса;

- объединение различных людей и команд для развития компании;

- поощрение открытой дискуссии.

История Ким показывает, что обычные, на первый взгляд, сотрудники — даже те, у кого при иных обстоятельствах не было бы шанса на успех, — получив возможность проявить себя и реализовать свой лидерский потенциал, могут достичь поразительных результатов. По словам Ким, добиться успеха ей помогло то, что она «не оставляла без внимания ни единого проблеска таланта».

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать