Почему все кандидаты в топ-менеджеры должны проходить специальное тестирование

Когда вчерашний линейный менеджер или руководитель подразделения становится генеральным директором, он обнаруживает себя в новой роли. Результаты работы всей компании, за которые он теперь отвечает, зависят в том числе от работы подразделений, в деятельности которых он почти ничего не понимает. У него по-прежнему есть босс (совет директоров или собственники компании), однако он, как правило, не получает от него точных указаний в ежедневном режиме. Более того, требования к директорам со стороны собственников малого и среднего бизнеса в России часто носят абстрактный характер и почти никогда не сформулированы в виде конкретных показателей. Резко возросший груз ответственности на фоне неопределенных требований со стороны руководства оказывает серьезнейшее давление на психику новоиспеченного лидера компании. Его манеры, методы работы, марка автомобиля и даже стиль одежды становятся предметом живого обсуждения подчиненных. Те ждут от него уверенных и правильных решений. С позиции любого линейного сотрудника компании должность генерального директора кажется вершиной свободы – он самостоятельно принимает решения, планирует свое рабочее время, увольняет и нанимает сотрудников всех уровней. На практике же начинающий директор с ужасом понимает, что теперь он зависит от большого числа подчиненных, от их настроений, мотивации, профессионализма. Но даже забравшись на самый верх корпоративной пирамиды, он остается наемным сотрудником, у которого есть босс, могущий уволить его в любой момент или не выплатить бонус. В каком-то смысле роль генерального директора даже труднее роли предпринимателя, у которого, по крайней мере, нет босса, которому можно попасться под горячую руку.

Не освоившийся в новой роли начальник способен разрушить ранее весьма эффективный коллектив или не собрать новую, боеспособную команду. Все это может привести к ухудшению операционных показателей компании. Поэтому чем выше должность, на которую претендует внутренний или внешний кандидат, тем больше внимания HR-служба должна уделять тестированию его психологической готовности к новой работе. В западных компаниях практика постоянного тестирования (ассесмента) сотрудников, особенно руководящего уровня, является рутиной. В российских же компаниях с их высоким уровнем недоверия к HR-практикам, в том числе и со стороны акционеров, тестирование пока воспринимается негативно. Но ситуация меняется, в том числе и в среднем бизнесе, – мнение HR-службы при приеме на работу или продвижении сотрудника, особенно если оно подкреплено результатами тестирования, играет все более важную роль. И если с подачи акционеров в компании будет введен регулярный ассесмент и это новшество будет правильно подано подчиненным, оно вызовет стресс лишь в первый раз. Особенно если сотрудники поймут, что результатом тестирования может скорее стать обучение, чем увольнение. Потом сотрудники привыкнут к этому, как в западных компаниях, и перестанут реагировать остро.

Однако тестирование позволяет лишь определить проблему. Для ее решения каждый сотрудник, поднимающийся на ступеньку вверх в служебной иерархии, должен пройти курс «HR для не-HR» или иные тренинги, сфокусированные на психологических аспектах управления коллективами, а служба персонала должна внимательно следить за микроклиматом в коллективах, возглавляемых новыми начальниками. А если этот начальник – генеральный директор, то собственники должны и сами хотя бы пару раз в год встречаться с линейными директорами, чтобы понять их настрой, и знакомиться с результатами тестирования и оценки психологического соответствия. Сложности генерального директора с принятием им на себя новой управленческой роли могут стоить бизнесу не меньше, чем его некомпетентность или нечистоплотность.

Автор – генеральный директор компании Sapiens Consulting