Почему в России трудно построить «бирюзовую» компанию

Раз в 5–6 лет в бизнес-кругах появляется модная идея, призванная совершить настоящую революцию. Сначала это была книга «Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта» Кьелла Нордстрема и Йонаса Риддерстрале, потом – Re-Imagine Тома Питерса, теперь – «бирюзовые» компании Фредерика Лалу («Открывая организации будущего»).

В «бирюзовых» компаниях царит полная свобода, нет четких должностных инструкций и жестких KPI. Работники все решают сами, и от них ждут только повышенных результатов. Главная идея: если человеку интересно в бизнесе, он работает с большей отдачей. Авторы таких концепций в категоричной манере заявляют, что «мир изменился» и выживут только компании, которые способны жить в новой реальности.

В России такие идеи часто воспринимаются как панацея от всех проблем управления бизнесом. Предприниматели, вдохновившись, перестраивают подход к ведению бизнеса и... скоро понимают, что в реальности развитие и рост гарантируют только жесткая дисциплина и четко прописанные бизнес-процессы.

Один из моих клиентов, заболевший модной лихорадкой, ходил за 35 000 руб. на тренинг передовой «бирюзовой» компании. Идеи, почерпнутые там, были абсолютно не оригинальны: ему рассказывали, что при проектировании бизнес-процессов надо исходить из блага клиента и здравого смысла.

Практика однозначно показывает, что самые успешные компании в России – те, что еще в 1990-х гг. перенимали традиционные западные управленческие подходы. У них жестко прописаны бизнес-процессы, регламенты и процедуры. Они работают как слаженный механизм и процветают. Чтобы убедиться в этом, проанализируйте следующие факты.

 Вспомните, как работает любой успешный ресторан или сеть общепита. В любом ресторане сети вы получите свой любимый бургер привычного качества. Чтобы этот бургер готовился единообразно, за процессом следит специально обученный контролер, есть процедура контроля и технологическая карта. Именно поэтому вы получаете прогнозируемое качество и в «Фарше» Аркадия Новикова, и в Burger King. Культура изобретательства и относительной свободы в принятии решений убила бы эту модель.

 Собственников бизнеса часто гнетет «большая неизвестность»: как расти, как развиваться, как бороться с конкурентами. Поэтому они и ведутся легко на модные концепции, подобные «бирюзовым» компаниям. У них возникает желание вовлечь в процесс принятия решения всех своих сотрудников и побудить их к нестандартным способам решения рабочих вопросов.

Но в каждой компании есть сложившийся костяк управленцев, на которых и надо делать ставку. Это сам владелец, гендиректор и еще 5–6 человек, от которых напрямую зависит эффективность бизнеса. Все они горят желанием двигать вперед бизнес. Они разносторонне развиты, опытны и работают на полной самоотдаче.

 Не забывайте, что люди не дураки. Идея, которую продвигают «бирюзовые» консультанты, подкупает. Она звучит так: «Представьте мир, в котором не просто кучка топ-менеджеров, а абсолютно все сотрудники компании будут искренне болеть за ее развитие. Дайте им свободу в принятии решений и выбор ходить на работу или трудиться дома. Результатом станет активизация творческого потенциала, повышенная заинтересованность и большая отдача».

Но надо понимать, что большинство людей не хотят раскрывать свой творческий потенциал. Они приходят в офис, чтобы сделать то, что положено, и получить заработную плату. А идеи о «бирюзовости» они встречают с воодушевлением, потому что всем нравится, когда исчезает контроль, можно бесконечно пускать пыль в глаза и работать спустя рукава. Может быть, это сказано жестко. Но большинство компаний, особенно работающих в таких сферах, как продажи, логистика и т. д., очень скоро убедятся в правдивости этих слов.

 На рынке успешны те компании, где «бирюзовость» лишь способ формирования имиджа, а все процессы по-прежнему строго контролируются. Например, владелец одной довольно большой компании отменил какой бы то ни было контроль – ему было все равно, ходят ли сотрудники на работу, как они одеваются на встречи с клиентами, сколько времени работают. Каждому менеджеру по продажам предлагалось за определенный период принести компании определенную сумму. И не важно, как он будет этого добиваться. Даже коммерческие условия в определенных рамках сотрудник мог выдвигать по собственному разумению. Спустя два месяца стало ясно: результаты эксперимента нулевые. Общий объем сбыта сократился наполовину, новых клиентов не появилось. И только вернувшись к традиционной структуре и принципам работы, компания смогла отыграть потери.

 «Бирюзовые» компании не первая идея, на которую многие возлагали большие надежды. Например, гендиректор Yahoo Марисса Майер выдвинула идею «домашнего офиса» и стала массово переводить своих подчиненных на удаленную работу. Это быстро превратилось в модный тренд во многих странах, в том числе и в России. Но вскоре стало понятно, что когда человек работает рядом с холодильником и кроватью, то сверхожидания от его работы становятся реальностью лишь в небольшом количестве случаев. Та же Майер спустя несколько лет свернула свою инициативу и призвала сотрудников обратно в офисы. Аналогично повела себя недавно в Америке и IBM, которая в свое время одна из первых приняла концепцию удаленной работы и, по данным The Wall Street Journal, довела долю сотрудников, работающих дома, до 40%.

Компания, где нет иерархии, промежуточных KPI, четких должностных инструкций, – как армия без генерала. Аналогия с армией, кстати, наиболее верна в любом бизнесе, особенно в продажах. Все должны действовать сообща, в единой стратегии, которая требуется в битве за клиентов, и именно руководство обеспечивает движение в одном направлении. Если у всех полная свобода, то ситуация будет напоминать басню про лебедя, рака и щуку.

Автор – основатель и владелец компании «Нигилист»