Статья опубликована в № 4370 от 25.07.2017 под заголовком: Советы консультанта: Как планировать производство без прогноза спроса

Как планировать производство без прогноза спроса

Пять шагов для точного планирования по складским запасам
Павел Горянский, генеральный директор компании «Консист Бизнес Групп»
Прослушать этот материал
Идет загрузка. Подождите, пожалуйста
Поставить на паузу
Продолжить прослушивание

Оперативное планирование в большинстве российских производственных и торговых компаний, занимающихся потребительскими товарами, чаще всего происходит на основе прогноза спроса и очень напоминает гадание. Прогноз составляют отдел продаж и отдел маркетинга. Обычно они экстраполируют на будущий месяц объемы продаж за последние полгода-год с поправкой на свои ощущения от текущей обстановки на рынке и предположения о воздействии рекламных кампаний.

Затем на основе прогноза плановый отдел составляет текущий план, который идет на исполнение в цеха и в отдел снабжения. Готовится производство, делаются закупки сырья и тары, в цех набирается новый персонал, продукция выпускается. А потом выясняется, что продукция, которая считалась самой перспективной, продается в гораздо меньших объемах, нежели предполагалось. И наоборот – продажи другой продукции оказались выше плановых, а ее выпустили недостаточно, и нужно форсировать производство.

Есть другой, более точный способ – составлять текущие планы, исходя из уменьшения складских запасов готовой продукции, т. е. по реальному спросу.

 Для начала нужно иметь полную картину, что происходит с конкретными изделиями. Вот пример: производитель бытовых светильников постоянно ошибался с прогнозами спроса. Когда стали разбираться в причинах, оказалось, что на предприятии велся только финансовый учет, менеджеры и заводские службы контролировали виды изделий и комплектующих только по стоимости. Завод только с финансовым учетом – черный ящик. По учету проходят люминесцентные лампы – но какого они цвета? В рабочем ли они состоянии? В учетной системе значится точное число – но соответствует ли оно тому, что есть в наличии, возможно, непригодные и битые лампы не успели списать? Или их уже зарезервировали для выпуска, а данные в системе не обновили?

Без физического учета разобраться в ситуации невозможно. Оказалось, что нужная информация имеется только на складе. Завскладом и кладовщики вели учет конечной продукции по артикулам и по комплектующим – в обычном Excel-файле. Любой склад для своих нужд ведет такой учет – пусть даже в бумажных журналах. Это кладезь информации о реальной ситуации и со сбытом, и с производством.

Этот файл Excel завод светильников сделал доступным для всех ключевых служб. Менеджеры производства, отделов продаж и снабжения смогли видеть приход на склад или выбытие со склада каждой единицы продукции и каждой штуки комплектующих – что продается, а что залеживается – и давали команду производить нужное.

 Нужно формировать плановые задания на основе складских запасов. На родине бережливого производства – в Японии – при выбытии одной единицы продукции со склада производится ровно одна единица продукции взамен. Однако в российской производственной культуре, как и европейской, принято производить партиями, чтобы эффективнее использовать производственные мощности, экономить на закупках и иметь запас на случай непредвиденных (но часто случающихся) срывов графиков. Система планирования может выглядеть так: при выбытии партии товара со склада на производство поступает команда на ее восполнение (replenishment). При этом размер партии для восполнения учитывается со страховым запасом: на тот случай, если сроки изготовления затянутся на три-четыре дня – например, из-за поломки оборудования.

 Включите склад в систему подготовки производства. Нельзя изменить процесс планирования и оставить прежний порядок подготовки производства. Пример из практики: на приборостроительном заводе изменили систему планирования и перешли на принцип восполнения, но стали возникать задержки с началом производства, они доходили до пяти рабочих дней. Оказалось, что плановый отдел выдавал сменное задание, в цехе его получали и только после этого выяснялось, что комплектующих на складе не хватает. А снабженцы должны были срочно закупать комплектующие по завышенным ценам. Так возникали задержки.

Проблема решилась, когда склад стал участвовать в подготовке производства: он стал за сутки получать список материалов, необходимых для выполнения сменного задания. За эти сутки склад успевал заранее заказывать нужные материалы и перемещать их в зону выдачи комплектующих для производства. А по некоторым приборам, для которых нужны были дефицитные импортные детали, отдел продаж стал предоставлять складу данные по заказам на месяц вперед, чтобы склад вовремя оценил запасы, а отдел снабжения успел сделать закупки.

 Определите правила восполнения. Цеха часто лоббируют большие партии – чтобы сократить время переналадки оборудования. Однако с точки зрения быстрого сбыта и эффективности использования склада нужны небольшие партии. Разрешить противоречия и избежать затоваривания склада поможет несложная программа, которая будет рассчитывать максимальный запас по каждому изделию и артикулу, предельные размеры партий и предельно допустимые минимальные запасы (точки перезаказа), при достижении которых цех должен начать восполнение запасов. Точки перезаказа и размеры партий зависят от длительности цикла подготовки производства, частоты отгрузок и объема продаж. Нужно учитывать и сезонный фактор. В высокий сезон, когда товар продается быстрее, размер партий должен уменьшаться. В межсезонье он должен увеличиться, чтобы предприятие могло сэкономить на переналадках и накопить запас к следующему пику продаж.

 Позаботьтесь, чтобы система «производство – склад – сбыт» была сбалансированной. На подмосковном предприятии по производству безалкогольных напитков после внедрения на складе новой информационной системы скорость комплектации заказов на отгрузку выросла в 5 раз, а время ожидания фур на погрузку сократилось в 10 раз. И производство перестало успевать за складом. Задания на производство поступали ежедневно, но 60% ассортимента, выпускаемого за одну смену, продавалось более месяца. Заводу пришлось установить для неходового ассортимента особый порядок: точку перезаказа размером в недельный запас и еженедельное производственное задание. И только тогда склад перестал затариваться.

Автор – генеральный директор компании «Консист бизнес групп»

Читать ещё
Preloader more