Как правильно управлять малыми проектами
И почему методы управления крупными проектами не годятся
Сейчас на многих рынках предложение превышает спрос, и в условиях избытка мощностей нужно снижать себестоимость и повышать операционную эффективность. Здесь помогут небольшие и средние проекты – по замене устаревшего оборудования и инфраструктуры, внедрению энергосберегающих технологий и т. д. Например, сейчас до 70% капиталовложений у лидеров горно-металлургической отрасли приходится именно на такие проекты в $2–20 млн.
Однако в России по-прежнему в приоритете крупные проекты, небольшие же проекты управляются по остаточному принципу. Типовые проблемы: затраты недооцениваются, график работ слишком оптимистичен, показатели отслеживаются небрежно, а производительность строительных работ низкая. Часто несколько небольших проектов объединяют в один, что позволяет выживать нерентабельным проектам. Руководители компаний часто признают, что все внимание корпоративного центра сосредоточено на крупных инвестпроектах, а на детальное обсуждение десятков небольших проектов нет времени. Компании часто пренебрегают стресс-тестированием и критическим анализом целей малых проектов, что затрудняет своевременную диагностику состояния проектов и выбор методов «лечения». В итоге многие небольшие, но перспективные проекты в горной металлургии не дают должных результатов.
Между тем современные методы отбора малых и средних проектов и управления ими позволяют компаниям существенно увеличить их ценность. Малые проекты требует «малых методик»: по стратегическому планированию, оптимизации портфеля проектов и самих проектов, по контролю исполнения и взаимодействия с подрядчиками.
Нужна четкая стратегия выбора малых проектов. Это позволит отсеивать невыгодные проекты и избежать чисто инженерного подхода – когда предпочтение отдается варианту с лучшими техническими характеристиками, а не с наибольшей полезной стоимостью. Стратегический подход подразумевает и регулярный контроль капитальных затрат в малых проектах.
Портфель проектов нужно оптимизировать, регулярно сравнивая показатели проектов друг с другом. Иначе компания обречена финансировать проекты вслепую. Оптимальный проектный портфель следует формировать исходя из приоритетности и из сочетания финансовых и нефинансовых показателей. Неприоритетные проекты можно отложить, чтобы повысить рентабельность портфеля оставшихся проектов на 10–30%. Нужно рассчитывать чистую приведенную стоимость не только строительства нового завода, но и гораздо меньших проектов, в том числе не приносящих дохода.
Затем нужно заняться оптимизацией конкретного проекта. Какую реальную проблему он решает и можно ли ее решить без капитальных затрат? Нет ли ошибок в исходных данных? Можно ли сократить капитальные затраты – оптимизировать объем работ, упростить технические спецификации или делать закупки у менее дорогих поставщиков? Может ли этот проект принести доход раньше, чем планировалось, если сократить сроки строительства или вводить объекты в эксплуатацию поэтапно? Ответы на эти и другие вопросы позволят избавиться от всего лишнего и повысить эффективность проекта. Благодаря подобному подходу, например, крупному предприятию, добывающему хромовую руду, удалось сократить капитальные затраты на 19%. А крупное российское химическое предприятие провело полную ревизию портфеля небольших проектов и отказалось от многих – без всякого ущерба для стабильности или безопасности производства.
Следует применять метод управления по вехам, распространенный в крупных проектах, и к меньшим проектам. Однако прямое копирование сложной методики без адаптации под особенности небольших проектов часто оборачивается провалом. Выход – уменьшить количество контрольных точек.
Снизить расходы на снабжение, перейдя от закупок для каждого проекта по отдельности к закупкам для всего портфеля. Это даст синергию – но только при наличии четких сводных планов закупок оборудования, материалов и услуг и при столь же четком исполнении этих планов. Можно группировать одинаковую номенклатуру для различных проектов и объектов, выбирать наиболее выгодные условия поставок, выходить на поставщиков более крупного уровня, внедрять новые модели сотрудничества с подрядчиками. Например, производитель минеральных удобрений заменил договоры с фиксированной ценой на соглашения, в которых условия оплаты были привязаны к срокам поставки и качеству материалов, и таким образом снизил затраты на малые и средние капитальные проекты на 15%.
Управление маленькими и средними капитальными проектами будет результативно, если высшее руководство отнесется к нему как к одной из важнейших задач. В циклично развивающихся отраслях, таких как горная металлургия, оптимизация небольших проектов должна быть не разовой, а регулярной. Это означает, что нужно вкладываться в подготовку менеджеров проектов и портфелей и создать своего рода академию специалистов по капитальным затратам. Только при выполнении всех шагов малые проекты дадут немалый экономический эффект.