Статья опубликована в № 4568 от 17.05.2018 под заголовком: Пять примеров управления талантами

Пять практических примеров управления талантами

Как управление талантами помогло решить неразрешимые кадровые проблемы
Вячеслав Солопов, директор по консалтингу «Консист бизнес групп»
Прослушать этот материал
Идет загрузка. Подождите, пожалуйста
Поставить на паузу
Продолжить прослушивание

Суть концепции управления талантами в том, что надо выращивать экспертов и менеджеров в своей компании – это выгоднее, чем нанимать их с рынка труда. Вот пять практических примеров управления талантами на российских предприятиях.

 Агропромышленная корпорация столкнулась с дефицитом кадров в регионах: специалисты корпорации, работавшие в крупных городах, не хотели ехать в сельскую местность – особенно на Дальний Восток. Корпорация стала отправлять столичных специалистов по очереди в месячные командировки на региональные площадки. Однако это не решало проблему. И четыре года назад компания начала программу управления талантами. Основной ее принцип – гарантировать сотруднику длительную занятость и карьерный рост в компании. Второй принцип: ни один специалист и менеджер не продвинется по службе, если не проработает на провинциальных площадках год или более. Третий: все кадровые решения принимаются строго по результатам выполнения годовых планов эффективности. Концепция «работы на всю жизнь» привлекла выпускников местных вузов, а столичные специалисты стали считать работу в регионах необходимым этапом карьеры. За четыре года заполняемость вакансий сотрудниками, подготовленными в компании, выросла с 22 почти до 40%.

 Московская фармкомпания, скупив несколько региональных заводов, в течение двух лет не могла побороть местничество. Менеджеры заводов оставались лояльными прежним командам, лоббировали для них инвестиции и заказы вразрез с интересами холдинга. Например, наиболее рентабельной продукцией компании были дженерики сердечно-сосудистых препаратов, а региональные заводы ориентировались на витамины и парафармацевтические средства, саботируя перестройку производства. В 2016 г. холдинг начал программу управления талантами, по которой сотрудники стали назначаться на должности исключительно по KPI. У кого показатели эффективности были выше, тот и назначался на должность, на каком бы заводе она ни была. В управленческие команды разрешалось включать не больше двух выходцев с конкретного предприятия, но не менее одного, чтобы учитывать специфику данного завода. За два с лишним года холдингу удалось полностью интегрировать приобретенные заводы.

 Розничный банк имел около 20 региональных филиалов. Затраты на персонал в них были на 20–30% выше, чем в отделениях в столице: каждый управляющий филиалом имел по полдюжины высокооплачиваемых заместителей. Ответственность размывалась, принятие решений затягивалось. Правление банка стало внедрять управление талантами. Теперь каждому управляющему филиалом полагался только один зам, причем каждый руководитель и каждый зам должны были быть широкими специалистами, разбирающимися в банковском деле, IT, маркетинге и управлении. Управляющие в течение года учились в корпоративном университете тем дисциплинам, которыми они хуже владели. А заместителей выбирали из числа прежних замов по принципу максимального кругозора. Управляющий и зам работали в одном кабинете, чтобы добиться абсолютной взаимозаменяемости. Затраты на персонал снизились на 60%.

Другой российский банк не мог наладить передачу опыта между менеджерами по продажам. Разница между звездами и новичками по объемам, прибыли, скорости заключения сделок, продаже дополнительных продуктов была чуть ли не пятикратной. Но звезды не хотели воспитывать конкурентов. Опытным менеджерам предложили подключать к своим сделкам молодых специалистов за дополнительное вознаграждение в 2–5 п. п. от суммы сделки. Менеджеры получали также процент за кураторство самостоятельной работы новичков. И если новичку под руководством наставника удавалось заключить сделку со «звездными» показателями, куратор получал такой же процент, как если бы провел сделку сам. Показатели новичков стали расти, а опытные менеджеры не потеряли в заработке.

 Из многопрофильного IT-холдинга стали уходить специалисты, хотя их способности могли найти применение в дочерних компаниях. Холдинг начал внедрять систему управления талантами. Он выделил пять категорий наиболее ценных сотрудников группы: управленцев, разработчиков, продавцов, консультантов и аналитиков.

Каждый из сотрудников стал раз в полгода проходить комплексную оценку по методике «360 градусов», в которой участвовали начальники подразделений, непосредственные руководители, клиенты, коллеги и менеджеры по персоналу. По 10 критериям формировался рейтинг по 100-балльной шкале. Регулярная оценка позволяла вовремя выявить сотрудников, чей рейтинг был слишком высок для занимаемой должности, и предложить им более высокие посты в другой компании. Например, начальник группы с рейтингом выше 80 баллов мог претендовать на должность начальника отдела. Текучесть кадров снизилась на 30%.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать
Читать ещё
Preloader more