Статья опубликована в № 4631 от 15.08.2018 под заголовком: Как правильно считать затраты компании

Как правильно анализировать затраты компании

И почему так важно найти бизнес-процессы, создающие потребительскую ценность продукта
Святослав Бирюлин, Директор группы «БДО Юникон» по направлению «Бизнес-консультирование»
Прослушать этот материал
Идет загрузка. Подождите, пожалуйста
Поставить на паузу
Продолжить прослушивание

Во многих компаниях сейчас сокращаются сбытовые цепочки и менеджеры постоянно думают о снижении издержек. Однако управленцы часто неправильно подходят к этой проблеме: они черпают информацию о снижении затрат из финансовых отчетов, в то время как бизнес – это совокупность процессов, создающих клиентскую ценность. Именно способностью создавать ценность с относительно низкими издержками определяется эффективность компании.

Процессы, создающие ценность, протекают в компании по горизонтали, между отделами и подразделениями. А организационные структуры и их отчеты о прибылях и убытках имеют традиционную вертикальную структуру, что мешает оценить эффективность отдельных процессов и отделить токсичные издержки от необходимых. Искусство повышения эффективности – в снижении затрат на то, что не требуется напрямую потребителю, хотя и необходимо компании. Так, любой руководитель с легкостью назовет цифры издержек, скажем, на фонд оплаты труда (ФОТ). Но ФОТ состоит и из зарплаты сотрудников коммерческого департамента, и, скажем, бухгалтерии, хотя вклад последней в ценность конечного продукта минимален. В целом в офисе работают сотрудники как имеющие отношение к ценности продукта для потребителя, так и не имеющие вовсе. И поэтому затраты на разных сотрудников нужно относить к разным видам деятельности.

Работа над эффективностью начинается с разделения деятельности компании на процессы. Потом затраты компании разносятся по этим процессам, а не по статьям затрат, как принято в традиционной системе управленческого учета. Обычно даже анализ макропроцессов (маркетинг, продажа, логистика, производство, учет) показывает, что компания слишком много тратит на «не важные» процессы и слишком мало – на «важные». Важность процессов определяется их участием в цепочке создания ценности. Процессы можно разделить на три группы:

1. Процессы, создающие ценность. Качество этих процессов напрямую влияет на клиентскую ценность. Сокращать издержки на них нельзя.

2. Процессы, поддерживающие ценность. Клиент компании узнает о них, только когда возникают проблемы. Например, он интересуется процессом закупок товара, когда возникает дефицит этого товара на прилавке.

3. Процессы, не влияющие на ценность в долгосрочной перспективе. Это процессы, связанные с учетом и поддержкой. Они нужны, но клиент об их существовании не думает.

Управление эффективностью на основе цепочки ценности не приводит автоматически к снижению издержек. Затраты на процессы первой группы могут и возрасти – если это приведет к росту потребительской ценности. А вот на второй и третьей группах надо экономить, если это не ухудшает потребительского восприятия продукта.

Все процессы надо анализировать изнутри. Для этого используется метод картирования потоков. Создать карту ключевых процессов и подсчитывать затраты на них может любое предприятие.

Четкое определение потребительской ценности невозможно без эффективного маркетинга. Только тщательное исследование поведения потребителей позволяет отделить, что побуждает клиента к покупке продуктов компании, от того, за что он просто вынужден платить. Это позволит четко делить процессы на группы в ходе анализа.

Проектами должны заниматься отдельные группы аналитиков, и запускать их стоит не чаще чем раз в два года. Но, как показывает опыт, только глубокий анализ процессов компании с точки зрения способности создавать ценность, с одной стороны, и потребляемых издержек – с другой позволяет методично работать над эффективностью.

Пример из практики. Один завод по выпуску комплектующих гордился своим производством и считал его главной ценностью бизнеса. После оценки стоимости процессов оказалось, что почти 75% затрат связаны с производством. Цифра была бы еще больше, если бы не сеть региональных складов, построенная в расчете на мелких клиентов компании, которым неудобно было закупать продукцию в Москве.

Однако опрос клиентов показал, что им все равно, где сделана продукция – в России, Европе или Китае. Они, кроме того, говорили, что у компании устаревший ассортимент и что полностью не отказывались от ее продукции только из-за наличия складов.

В ходе анализа выяснилось, что процессы маркетинга и разработки в компании выполнялись по остаточному принципу. Тогда компания решила передать часть производства на аутсорсинг, сохранив за собой только самые прибыльные продукты. Процессы маркетинга и разработки были реформированы, и компания в них много инвестировала.

Учет затрат по процессам, а не по статьям затрат – трудоемкий проект, который длится многие месяцы. Переходить на этот метод подсчета затрат полностью не имеет смысла, но раз в год полезно посмотреть на свою деятельность под другим углом зрения. План мероприятий по увеличению потребительской ценности во внутренних цепочках должен стать частью общего стратегического плана развития компании.

Читать ещё
Preloader more