Восемь ошибок работодателей, оценивающих цифровую грамотность сотрудников

Одна из главных проблем любой цифровой трансформации – отсутствие у работников нужных навыков. Сотрудникам нужна цифровая грамотность либо социально-психологические навыки (soft skills), которые позволят обучиться новым компетенциям. Для успешной карьеры нужно знать основы кибербезопасности, владеть системами управления заданиями (менеджерами задач) и инструментами анализа данных. Но такие soft skills, как адаптивность, эмоциональный интеллект и этичное поведение, справедливое и честное общение в коллективе, так же важны для работодателей, как и профессиональные компетенции. Один из популярных методов оценки цифровых и социально-психологических навыков – «360 градусов»: компетенции сотрудника одновременно оценивают руководитель, коллеги, подчиненные, клиенты и он сам. Но при использовании «360 градусов» легко получить неверную картину о качествах сотрудников. Вот восемь самых распространенных ошибок.

1. Неправильные цели. Оценка должна выявить, на развитии каких навыков человеку нужно сосредоточиться в ближайшее время и какие знания улучшить. Главная проблема в том, что руководители стремятся записать в цели всё, что сотрудник делает каждый день. Получается несколько десятков целей, из которых трудно выбрать главные, – это то же самое, как если вовсе не ставить целей.

Кроме того, со временем сотрудник перестает делать то, что не попало в его целевой план, поскольку считает, что за это должны дополнительно платить. Это разрушает взаимоотношения, культуру компании и тянет за собой ряд других проблем: замедляет цифровую трансформацию и тем самым снижает конкурентоспособность компании.

2. Отсутствие модели компетенций. Это набор навыков (в том числе цифровых), которые нужны компании. Например, менеджер продукта должен знать актуальные IT-тренды, основы кибербезопасности, языки программирования и инструменты анализа данных на базовом уровне, а также уметь работать с программами – менеджерами задач. Если у компании нет модели компетенций, то и оценка будет неверной. Например, вы оцениваете руководителя IT-отдела по умению программировать, а гораздо правильнее было бы посмотреть на его управленческие способности.

3. Слишком много вопросов. Если требуется узнать, соответствует ли сотрудник должности директора по цифровым технологиям крупной компании, в опроснике, заполняемом при оценке, может быть и 100 вопросов. Но чтобы удостовериться, что сотрудник владеет Excel, достаточно и десяти. Не надо перебарщивать. Иначе респонденты, уставшие от бесконечного списка, будут отвечать ради галочки, лишь бы быстрее закончить. Такие ответы не дадут никакой полезной информации.

4. Нет комментариев экспертов. Оценка – всего лишь набор числовых баллов по разным шкалам, из которого невозможно сделать никаких практических выводов. Важны комментарии, описание экспертами конкретных качеств и поведения конкретного сотрудника в конкретных ситуациях.

5. Слишком широкие трактовки. Часто в опросник вносятся общие принципы компании, которые сотрудники истолковывают по-разному. Например, такой принцип, как честность и прямота, одним человеком будет пониматься как открытое высказывание конструктивной критики, а другим – как возможность безнаказанно хамить начальнику. Имеет смысл сформулировать важнейшие и конкретные примеры поведения, которые всеми будут трактоваться одинаково. Сотрудник отвечает на вопрос, соответствует ли он этим критериям-примерам. Важно выделить приоритеты: например, финансисту важнее улучшить навыки работы с данными, чем коммуникабельность.

6. Оценка привязана к вознаграждению. Если речь идет об оценке навыков, а не выполнения плана, лучше не привязывать зарплату к результатам оценки. Иначе вы рискуете получить нечестные результаты, ведь сотрудники будут пытаться обмануть систему. Например, менеджер ответит, что знает программу анализа данных на отлично, даже если это не так, чтобы убедить руководителя в своей компетентности. В результате изначальная цель опроса – повышение эффективности сотрудников – не будет достигнута, так как из ответов не будет ясно, какие навыки нужно развивать конкретному работнику.

7. Строгое следование списку компетенций. Этот список часто дает предустановку ответов на вопросы. А надо сначала подумать, что именно вы хотите донести до конкретного человека. Вспомните, замечали ли вы при совместной работе у этого сотрудника поведение, которое мешало производительности. Например, вы видели, что менеджер по продажам невежливо общался с потенциальным клиентом и это повредило сделке. Только после этого надо сверяться с моделью компетенций и подумать, какие недостатки в поведении этого сотрудника вы хотели бы исправить. То же с сильными сторонами: вспомните конкретные случаи, когда человек проявил свои лучшие навыки, и затем отмечайте его сильные стороны.

8. Неподготовленные сотрудники. Если сотрудники боятся оценки, вы не получите правдивых ответов. Они станут приукрашивать свои навыки либо восторженно отзываться о начальнике, которого на самом деле не мешало бы покритиковать. Начнется соперничество отделов: например, менеджеры будут завышать результаты, чтобы выглядеть успешнее соседей. Поэтому с самого начала нужно объяснить сотрудникам, что оценка не карательная мера, что санкций не будет и что честная обратная связь нужна для улучшения процессов и повышения продуктивности каждого.