«Представить, чтобы сейчас кто-то искал гендиректора-иностранца, трудно»

Гендиректор Korn Ferry в России и СНГ Ярослав Глазунов о том, какие сегодня нужны топ-менеджеры и реально ли выучиться на независимого директора «Северстали» или МТС
Гендиректор Korn Ferry в России и СНГ​ Ярослав Глазунов / Евгений Разумный / Ведомости

Компании по подбору топ-менеджеров – элита кадровых агентств. Они ищут подходящих кандидатов в директора месяцами, а их гонорары за подбор высших руководителей в компании из списка S&P 100 исчисляются миллионами долларов за каждого нанятого кандидата. На мировом рынке услуг подбора топ-менеджеров (executive search) конкурируют две крупнейшие американские компании: Korn Ferry с выручкой $1,8 млрд в 2020 г. и Spencer Stuart c выручкой $837 млн. На Россию это соперничество грандов до недавнего времени не распространялось – пока в начале этого года весь российский офис Spencer Stuart во главе с Ярославом Глазуновым не перешел на работу в Korn Ferry. Вспыхнул конфликт, Spencer Stuart пытается через суд истребовать с конкурента ущерб, нанесенный переходом московской команды.

Korn Ferry и ее местный партнер с 2006 г. «Росэксперт-персонал» прекратили отношения в январе 2021 г., и теперь Korn Ferry собирается радикально расширить собственное присутствие в России. Прежде она работала в нашей стране через «Росэксперт-персонал» и ООО «Хэй груп» (российский офис консалтинговой «дочки» Korn Ferry). Их доходы были мизерными по меркам глобальной Korn Ferry. По данным «СПАРК-Интерфакса» за 2020 г., выручка «Росэксперта» составила 454 млн руб., а «дочки» Korn Ferry ООО «Хэй груп» – 326 млн руб. Теперь все изменится, уверен гендиректор Korn Ferry в России и СНГ Ярослав Глазунов. В интервью «Ведомостям» Глазунов объясняет, как он реорганизует российский бизнес компании.

– Korn Ferry – очень известный международный бренд в сфере организационного консалтинга, у компании большая палитра инструментов, опросников, бенчмарков, методов оценки персонала. Почему при таком богатстве возможностей у Korn Ferry были столь скромные результаты в России?

– В начале 1990-х гг. у Korn Ferry был офис в Москве в гостинице «Украина», были команда и собственный бизнес. Но в кризис 1998 г. офис закрылся, как и офисы Heidrick & Struggles, BCG и ряда других консалтинговых компаний. После кризиса было принято решение продолжить партнерство с сильным локальным брендом – «Росэкспертом». Это было логичным, учитывая, что Анна Кофф, партнер «Росэксперта», была одной из первых сотрудниц Korn Ferry. Таким образом, Korn Ferry присутствовала в России, а риски несла небольшие.

– Korn Ferry расторгла отношения с «Росэкспертом» в январе 2021 г. Почему она решила прекратить партнерство, которое всех устраивало 15 лет?

– Самостоятельного бизнеса у Korn Ferry вообще не было, потому что подбором топ-менеджеров занимался «Росэксперт», Korn Ferry к этому не имела отношения. Внедрением глобальных консалтинговых продуктов Korn Ferry по организационному дизайну, грейдингу, моделям компенсаций частично занималась компания Hay Group, но оценка, коучинг, развитие команд топ-менеджеров опять же были в руках «Росэксперта». Korn Ferry от своего присутствия в России не получала того, что могла бы получать в стране с 11-й по размеру экономикой в мире. Korn Ferry могла бы зарабатывать десятки миллионов долларов в год.

Офис Hay Group в России после того, как в 2015 г. эта компания была приобретена Korn Ferry, был предоставлен сам себе. То, что делала команда Hay, можно назвать подвигом. Приходилось развиваться в условиях ограничений со стороны альянса «Росэксперта» и Korn Ferry, не позволяющего продвигать широкую палитру продуктов. Не было долгосрочной стратегии развития. Когда мы пришли, мы провели, наверное, первую, если не единственную в истории Hay Group в России стратегическую сессию, на которой обсуждали приоритеты, цели, задачи для партнеров, то, что мы ожидаем от людей.

– По данным «СПАРК-Интерфакса», выручка ООО «Хэй груп» неуклонно падала, в 2015 г. она составляла 469,6 млн руб., а в 2020 г. – 326 млн руб. Чем объясняется падение?

– Подход российского офиса Hay Group к продажам можно назвать агрессивным ожиданием звонка клиента. Ежедневного взаимодействия с рынком не было. Как только позвонят – подготовим предложение, отработаем и сделаем. Так в целом работают 90% консультантов в сфере профессиональных услуг независимо от того, что нужно – разработать стратегию или организовать сделку. Но успешный бизнес так не делается, под лежачий камень вода не течет.

– А что надо делать – обзванивать клиентов и предлагать услуги?

– Я никому ничего не предлагаю, никому не продаю. Я строю отношения. Большинство CЕO и членов советов директоров крупнейших российских компаний знают меня лично. Люди не любят, когда им продают, но люди любят покупать. И покупают у тех, кому они доверяют. С некоторыми людьми контакт устанавливается с первой встречи, с другими – уходят месяцы и годы.

Две трети проектов мы получаем благодаря доверительным отношениям с новыми клиентами и уже имеющимися клиентами. Другую треть – победив в тендерах.

– В марте 2021 г. Spencer Stuart подала иск против Korn Ferry и ее старшего вице-президента Марата Фуксона о взыскании убытков, причиненных переходом всего московского офиса Spencer Stuart в Korn Ferry. Как на вас отражается этот судебный процесс?

Ярослав Глазунов

Гендиректор Korn Ferry в России и СНГ​
Родился в 1980 г. в Волгограде. В 2002 г. получил степень магистра в области экономики в РЭУ им. Г. В. Плеханова. Окончил программы по лидерству бизнес-школы INSEAD во Франции и Singularity University в Кремниевой долине в Калифорнии. В профессиональном рекрутинге начал работать в 2001 г. Работал в том числе в компаниях Cornerstone, Amrop и Board Solutions
2012
партнер представительства Heidrick & Struggles в Москве
2014
управляющий партнер компании Spencer Stuart International, глава московского офиса
2020
старший советник инвестиционного фонда LetterOne Technology. Вошел в совет директоров Veon (в холдинг входит российский оператор связи «Билайн»)
2021
генеральный директор международной консалтинговой компании Korn Ferry в России и СНГ

– Процесс проходит в Лос-Анджелесе и нас не затрагивает. Все шаги, предпринятые Korn Ferry и нами для начала совместной работы, полностью находятся в правовом поле. А переход работников из одной компании в другую – обычная практика в современном конкурентном бизнесе.

– Судя по материалам дела, вам и пяти вашим коллегам пришлось делать заявления для суда, ваши интересы представляют два адвоката из России. Поэтому вряд ли этот процесс никак вас не затронул.

– Совершенно логично, что при подготовке к разбирательству адвокаты глобальной Korn Ferry опросили сотрудников российского офиса. Но никто из российского офиса Korn Ferry не является стороной разбирательства, ведущегося в США.

– А кто остался в Spencer Stuart в России после вашего ухода?

– Два представителя: один – из Польши, другой – из Турции.

– Вы сами говорили, что подбор топ-менеджеров строится на личных связях. Разве могут недавно прибывшие из Польши или Турции консультанты быстро обзавестись нужными связями?

– Нет, конечно. Это серьезная проблема, которую нужно решать с помощью найма или партнерства. Они сами вряд ли справятся за такое короткое время.

Иностранцу просто невозможно здесь заниматься подбором топ-менеджмента. Нужно быть частью бизнес-сообщества. Нужны связи, знание языка и т.  д.

– Так что же заставило вас уйти из Spencer Stuart?

– Я видел несопоставимость двух платформ. Нельзя сравнивать Spencer Stuart и Korn Ferry. Это компании совершенно разного типа. Korn Ferry – № 1 в мире, в несколько раз больше Spencer Stuart. У нее другая скорость принятия решений, совершенно другой спектр услуг: по разработке оргстратегии, корпоративной культуры и систем компенсаций, созданию технологической платформы, коучингу, развитию, оценке топ-менеджмента.

Spencer Stuart – хедхантинговая компания, которая большую часть выручки получает от подбора топ-менеджеров для клиентов. Korn Ferry зарабатывает на подборе топ-менеджеров 40% выручки, все остальное – на консалтинговых услугах. Таких технологических облачных решений, как у Korn Ferry, нет ни у кого: ни у Russell Reynolds, ни у Egon Zehnder, ни у Heidrick & Struggles. Эти компании традиционно развивались как компании по подбору персонала. Korn Ferry под руководством Гари Бернисона давно идет другим путем, чуть ли не каждый год покупает новые компании, инвестирует в новые технологии. Это и KF Digital, и облачные решения. В группе появились Lominger, Hay Group, Miller Heiman Group, Whitehead Mann и много других известных компаний, которые теперь предоставляют услуги под единым брендом Korn Ferry.

«К 2025 г. мы выйдем на выручку в $50 млн в год»

– В феврале Паскаль Жибер и Сонамара Джеффрис, соруководители Европейского региона и кураторы Korn Ferry в России, затруднились мне ответить, каков план действий Korn Ferry по расширению присутствия компании в России. Сейчас появилась ясность?

– Сейчас в компании около 60 сотрудников, из них пять партнеров: Антон Стороженко, Маргарита Кошман, я, Нэда Сонгин и Валерий Марцинович. Юридически больше нет теперь ООО «Хэй груп», есть ООО «Корн Ферри». Мы переезжаем в новый офис, нанимаем новых людей. Для компаний executive search наем новых партнеров – весьма редкая практика, новых назначений не бывает годами, а мы уже наняли трех новых партнеров. За следующий год, думаю, найдем еще 3–4 партнеров, которые принесут компании миллионы долларов. Мы построили сильный бизнес подбора топ-менеджеров, которого прежде не было. И сейчас он уже ощутимо помогает и консалтинговому бизнесу. Благодаря нашим связям мы, например, получили проекты для двух нефтяных компаний по разработке модели компенсаций. Мы строим планы преемственности гендиректоров для двух технологических компаний и одной промышленной компании.

– А сколько хороший партнер должен денег в компанию приносить?

– Должен – $1,5–2 млн. А может – намного больше. На это я нацеливаю наших партнеров, у них есть все возможности, и рынок позволяет. За 3–4 года, к 2025 г., мы выйдем на выручку в $50 млн в год.

Korn Ferry

Консалтинговая компания

Акционеры (данные Refinitiv): почти 100% акций в свободном обращении, крупнейшие инвесторы – BlackRock Institutional Trust Company (14,17%), The Vanguard Group (10,23%), Dimensional Fund Advisors (5,74%).
Капитализация – $3,99 млрд.
Финансовые показатели (финансовый год, закончившийся 30 апреля 2021 г.):
выручка – $1,8 млрд,
чистая прибыль – $114,5 млн.

Международная компания в сфере организационного консалтинга. Основана в 1969 г. Лестером Корном и Ричардом Ферри. Имеет 101 офис в 53 странах, штаб-квартира находится в Лос-Анджелесе, штат Калифорния. Занимается поиском руководителей и подбором персонала, решением вопросов для повышения эффективности бизнеса: определением организационных структур и области ответственности, разработкой рекомендаций по вопросам вознаграждения, развития и мотивации сотрудников. Работает в четырех направлениях: консалтинг, цифровые технологии, поиск руководителей, а также RPO и профессиональный поиск. По собственным данным, Korn Ferry обслуживает около 94% компаний из списка Fortune 100 и 86% компаний Financial Times Stock Exchange 100.

– Если пересчитать прошлогоднюю выручку ООО «Спенсер Стюарт интернэшнл», то каждый из трех партнеров принес компании в среднем около 110 млн руб. – $1,52 млн. Вы говорили, что партнеры могут приносить намного больше денег, но, получается, в российском Spencer Stuart это не удалось.

– Поверьте, $1,5 млн – очень высокий показатель, которого трудно достичь большинству партнеров не только в России, но и в Европе. К тому же в Korn Ferry спектр услуг и решений для клиентов в разы больше, чем у Spencer Stuart, что позволяет генерировать больше выручки. Наконец, наша география увеличилась: к России добавились страны бывшего СССР.

– Сколько нужно подобрать топ-менеджеров, сколько выполнить проектов по внедрению систем грейдов, компенсаций, чтобы получить выручку в $50 млн?

– Консалтинговый проект, такой как разработка системы грейдинга, модели компенсаций, организационной стратегии, оргдизайна, в среднем будет стоить от $500 000 до $1,2 млн. Поиск стоит треть годового дохода назначенного топ-менеджера. Некоторые назначения стоили $1,2–1,4 млн.

«CЕO нужны точно такие же, как и раньше»

– Сколько времени уходит на подбор подходящего гендиректора?

– Поиск обычно длится 4–6 месяцев, а иногда и дольше. Но у нас были случаи поиска в сверхсжатые сроки, хотя и крайне редко. Я помню, когда два акционера «Норникеля» Владимир Потанин и Олег Дерипаска договорились мирным путем урегулировать разногласия и решили, что председатель совета директоров должен быть независимым. Мы запустили поиск 24 декабря, в канун католического Рождества. До 10 января акционеры хотели встретиться с кандидатами. Ни у нас, ни у представителей «Норникеля» не было праздников. За 20 дней был найден Гарет Пенни, бывший управляющий директор De Beers, он встретился со всеми ключевыми акционерами. А 30 января его уже утвердили на совете директоров.

– Нередкий сценарий: после полугода отборочных раундов найденный директор быстро покидает компанию – не сработался, пал жертвой внутренней политической борьбы и т. п. Насколько такие случаи портят репутацию рекрутерам?

– Когда-то executive search был бизнесом записных книжек. Схема была простой: я знаю кандидата, я позвонил собственнику, инвестору или основателю, тот взял кандидата, я заработал денег. Все, что происходит потом, хедхантера не интересовало. А клиента не интересовало, как хедхантер нашел кандидата. Поэтому возникали серьезные риски: не сработались, конфликты, несовместимость с корпоративной культурой. Вся индустрия в течение десятилетий не несла ответственности. Большинство работало по принципу «Я нашел, ты нанял, какие проблемы?». Но на отношениях это сказывалось. На небольших рынках, в том числе России, в 1990–2000-х гг. компаний, занимающихся подбором руководителей высшего звена, было немного. Сейчас выбор есть: российские хедхантинговые компании, международные компании, бутики, одиночные консультанты. Мало кто из фирм по подбору топ-менеджеров теперь может себе позволить делать неудачные назначения.

Сейчас индустрия развивается, в нее добавляются разные сервисы: диагностика корпоративной культуры, программа интеграции нового руководителя в компанию, помощь в оценке топ-команды, чтобы понимать лучше людей и их мотивы. И это все снижает риски неудачи.

– Какие сейчас директора нужны? Появились ли новые требования в пандемию?

– CЕO нужны точно такие же, как и раньше, – те, кто будет генерировать прибыль для компании и дивиденды акционерам. Три важных качества CЕO не изменились: способность к визионерству, способность создать команду и обеспечить реализацию выбранной стратегии. Несмотря на постоянство в важности этих трех качеств, многим гендиректорам их не хватает.

– Насколько топ-менеджерам подходит проектная занятость? Является ли она полноценной альтернативой штатной работе, как уверяют разработчики многочисленных интернет-платформ для найма топ-менеджеров на временные задачи?

– Любой член правления крупнейшей компании имеет другие виды деятельности, которыми он может заняться. Устроиться в те же советы директоров. Либо его консалтинговая компания позовет на работу. Либо член правления создает свой бутик. Но вряд ли он пойдет на платформу. Мне сложно представить финансового директора «Норникеля», который регистрируется на платформе и ждет, когда Хлебокомбинат № 18 наймет его на подготовку отчетности.

– В пандемию, по данным многих исследований, усилилось профессиональное выгорание топ-менеджеров, их тревожность. Увеличилось ли количество начальников, желающих уволиться?

– Большинство гендиректоров, которых я знаю лично, продолжают работать, даже если им все надоело. Потому что их мотивируют масштабные проекты, высокая интенсивность деятельности – это определенная зависимость. Человек, уходя из большого бизнеса и не находя себе альтернативного занятия, может впасть в депрессию, потому что он был востребован, руководил проектами национального или глобального масштаба, ему звонили банкиры, хедхантеры, партнеры, он всем был нужен, а теперь за день ему вообще может никто не позвонить. Хорошо, если его позовут в совет директоров средней компании. Там тесные рамки, а ему хочется творить. У него раньше был бюджет в $300 млн, а теперь – в $300 000. Поэтому люди терпят до последнего. Крайне редко сами уходят. В большинстве случаев увольнение генерального директора – инициатива совета директоров или акционеров, а не его личное решение.

– Актуален ли сейчас наем зарубежных топ-менеджеров в российские компании?

– Иностранцев нанимают, когда у локального менеджмента не хватает знаний и экспертизы. Поэтому так много было иностранцев в 1990-, 2000- и 2010-х. Сейчас их доля существенно сократилась. Компетентных топ-менеджеров в России стало больше. Вот, например, мы недавно помогли Avito нанять директора по продукту (CPO) Амита Пурохита, бывшего топ-менеджера Amazon. Видимо, в России пока все еще мало людей с такими компетенциями, необходимыми крупным технологическим компаниям. Но представить, чтобы сейчас кто-то искал гендиректора-иностранца, трудно. Кроме Яна Дюннинга в «Магните», я не могу вспомнить, есть ли у нас еще гендиректора-иностранцы. Когда-то «АвтоВАЗ» возглавлял Бу Андерссон, ЧТПЗ – Райнхольд Штайнер, «Еврохим» до недавнего времени – Петтер Остбо. У нас достаточно компетентных людей.

– По результатам 2020 г. у многих компаний при падении выручки и EBITDA вознаграждение ключевым управленцам выросло. Например, высшему руководству «Вымпелкома» был выплачен дополнительный бонус за сверхусилия менеджмента. Это правильно, что начальство получает больше денег, когда финансовые показатели компании ухудшаются?

– Нужно разбираться в каждом конкретном случае. У акционеров компаний, которые принимают решение о выплате дополнительного вознаграждения топ-менеджменту, всегда есть на это веские основания. Как правило, дополнительные бонусы даются за конкретные заслуги. Например, топ-менеджер привлек ключевого клиента, который в текущем году не принес выручки, но в следующем принесет. Кроме того, компенсация – один из важных элементов удержания ценных кадров даже в трудные для компании времена. Вознаграждение может быть выплачено за то, что показатели компании упали меньше, чем ожидалось, или меньше, чем у конкурентов.

«Дефицит квалифицированных членов советов директоров и топ-менеджеров»

– Какие сейчас у крупных компаний насущные управленческие нужды?

– У всех дефицит квалифицированных членов советов директоров и топ-менеджеров. Их сложно найти, сил у компании не хватает, чтобы их развивать и удерживать. Это боль собственников, гендиректора, председателя совета директоров. Когда мы одновременно делаем несколько поисков СЕО, мы не можем использовать один и тот же набор кандидатов для этих проектов, потому что требования к навыкам и опыту отличаются. В одной ситуации нужно, чтобы этот СЕО помог вывести компанию на новые рынки, в другой – реструктурировать долг, в третьей – запустить новые инновационные направления. Кроме того, различается [корпоративная] культура. В одной компании принято действовать быстро, без лишних разговоров, в других компаниях привыкли обстоятельно обсуждать и договариваться. И ты понимаешь, что человек не подойдет из-за культурной несовместимости. И где взять совместимых?

Весьма актуальна сейчас система преемственности СЕО. Найти человека со стороны трудно, надо тренировать внутреннего кандидата. Во многих компаниях, где СЕО старше 65 лет либо уже 10–15 лет занимает эту должность, советы директоров думают, как минимизировать риски, если генеральный директор завтра потеряет интерес, уволится, заболеет или умрет.

– В чем трудности планирования преемственности генеральных директоров?

– Основная трудность в том, что большинство функциональных руководителей чувствуют себя суперпрофессионалами лишь в своей области: в продажах, в финансах, в маркетинге. Осознать, что от их лидерских способностей зависит уже не отдельный участок деятельности, а успех всей компании, – серьезная ментальная задача.

Подбор преемников осложняют различные обстоятельства. Собрали пул кандидатов, а никто из них не хочет идти в компанию. Нашлись альтернативные кандидатуры – клиента они не устроили. Кандидатов из других отраслей клиент вообще не хочет рассматривать. У них нет возражений против иностранцев, но те в Россию ехать отказываются. Внутренние кандидаты не потянут. И вроде бы все очевидные сценарии проработаны, а решения нет. Приходится постоянно искать, предлагать что-то новое.

Отличный пример – Александр Изосимов, его назначение было суперважным для [председателя совета директоров «М.видео-Эльдорадо» Александра] Тынкована и «Сафмара» (владеет 60% в «М.видео-Эльдорадо». – «Ведомости»). Тынкован делал несколько попыток найти лидера: сначала это был Майкл Тач, потом внутренний кандидат Энрике Фернандес. На реализацию стратегии, которая называется One Retail, не было людей. Мы обсудили кандидатов из ритейла, решили их не рассматривать. Решили брать из сервисных компаний, мобильных операторов, страховых компаний – тех, которые с клиентом сталкиваются напрямую. Плюс нужен цифровой опыт. Плюс важен масштаб, потому что «М.видео-Эльдорадо» – одна из крупнейших в мире компаний в торговле электроникой. Изосимова все устраивало. Он поработал в советах директоров Evraz, Московской биржи, Ericsson, Modern Times Group – крупнейшей скандинавской медийной компании. Получилось так, что его вытащили из Стокгольма партнеры из McKinsey, чтобы он побывал в роли исполнительного председателя совета директоров в Gloria Jeans. Он загорелся ежедневной динамикой управления бизнесом, вспомнил давно забытые ощущения, захотел этого драйва. И предложение «М.видео-Эльдорадо» попало в крайне удачный момент.

– Какие еще насущные управленческие проблемы беспокоят бенефициаров крупнейших компаний?

– У нас сейчас идет несколько проектов подбора топ-менеджеров для НКО – акционеры хотят иметь квалифицированный менеджмент, чтобы системно управлять благотворительной деятельностью. Задачи изменились. Не просто чтобы у конкретного детского дома появились деньги, а чтобы бездомных детей не было вообще. Не чтобы просто в школы компьютеры завезти, а чтобы в целом повысить качество подготовки учеников. И на эти проекты акционеры крупнейших компаний выделяют серьезные деньги.

Почему? Великий филантроп XX в. Эндрю Карнеги отдал все свои деньги на благотворительность, строительство «Карнеги-холла», множества библиотек – он хотел оставить свой след в истории. Акционеры российских компаний тоже хотят повлиять на серьезные социальные преобразования, чтобы с этими инициативами были связаны их имена.

– После участившихся экологических инцидентов и усиливающегося социального расслоения топ-менеджеры, рапортующие о социальной и экологической ответственности их компаний, выглядят лицемерами.

– Мы привыкли делать поспешные выводы – раз в компании произошел какой-либо экологический инцидент, значит, ESG-повесткой она не занимается. Но это не так. В советах директоров ESG – регулярная тема для обсуждений. Просто нужно время, чтобы это стало нормой. Я не знаю ни одного гендиректора, который бы говорил, что ему плевать на людей и что главное для него – как можно большое денег положить в карман.

– Вопрос в противоречиях между декларируемыми намерениями и произошедшими инцидентами. Хотя одна экологическая катастрофа, конечно, не показатель злонамеренности топов.

– Приведу пример. После обвала грунта на руднике «Соликамск-2» «Уралкалия» в ноябре 2014 г. руководство компании попросило нас помочь с поисками человека, который бы возглавил блок гидрогеологии, чтобы наладить превентивные меры. Потому что порода размывается непредсказуемо, подземные реки скрыты в почве, невозможно поставить блокировки. Это не металлы, а мягкая порода, нужно глубокое понимание гидрогеологии. Мы нашли немецкого руководителя, он колебался, и компания приложила много усилий, чтобы показать, как его приход важен для безопасности бизнеса в целом и для людей. Я видел, как СЕО, топ-менеджмент и акционер включились в решение проблемы, доказали, что им не все равно.

«Квоты мобилизовали давать дорогу женщинам»

– Что в советах директоров изменилось по сравнению с тем, что было 5–10 лет назад?

– Вообще, отношение к совету директоров поменялось. У меня был реальный случай до кризиса 2018 г. Собственнику компании с выручкой в $4 млрд нужно было подобрать совет перед IPO – иначе, сказали инвестбанкиры, размещение не состоится. Он мне сказал: «Нужны три иностранца, которые будут говорить по-английски и выглядеть, как англичане. Раза 2–3 в год мы будем встречаться за ужином, и больше от них ничего не надо». Вот этого подхода почти нигде сейчас нет в крупнейших компаниях. Совет директоров считается стратегическим органом, который помогает акционерам создавать ценность.

– В России много ассоциаций и объединений занимается подготовкой кандидатов в независимые директора. Люди платят немалые деньги за обучение в надежде, что их потом возьмут в совет директоров крупной компании. Насколько сертификат об окончании курсов для независимых директоров открывает дорогу в советы директоров крупных компаний?

– Большинство этих организаций не знают меры с обещаниями, что после окончания курсов новоявленный директор войдет в совет директоров. Эти директора могут быть востребованы в компаниях третьего эшелона, но не первого. У кого из членов советов директоров компаний из списка S&P 100 есть эти корочки? Ни у кого. Когда у меня спрашивают, какие курсы нужно окончить, чтобы войти в совет директоров, я советую сфокусироваться на своей карьере. Стань крутым финансовым, операционным, генеральным директором, чтобы рынок знал, что лучше тебя никого нет, и тогда начнешь получать предложения. Корочки вообще не являются пропуском в компании первого эшелона.

– Поддерживаете ли вы популярную сейчас идею квотирования численности женщин в советах директоров?

– Я положительно отношусь к квотам. В Скандинавии и ряде других европейских стран 10 лет назад были введены квоты по числу женщин в советах директоров. Вначале были опасения, что не удастся найти достаточное количество компетентных кандидатов-женщин. Но они нашлись. Квоты мобилизовали компании давать дорогу женщинам, а женщин – расти из руководителей до совета директоров.

В России, правда, редко бывает, чтобы председатель совета директоров сказал: «Весь мир говорит про необходимость вводить в советы больше женщин, а мы здесь сидим чисто мужским составом». Такого запроса сегодня нет.

Но примеры уже есть. Юлия Соловьева, возглавляющая Google в России, была назначена в совет директоров «Ленты», Татьяна Митрова, которая возглавляет в «Сколково» энергетический институт, вошла в глобальный совет директоров Schlumberger. Это вообще первая женщина и первый человек из России, который работает в совете глобальной компании, входящей в 100 крупнейших компаний S&P. Или Маша Гордон, председатель совета директоров «Детского мира». Я горжусь, что мы были причастны к назначением большинства талантливых женщин-управленцев в советы директоров.

Если мы начнем с малого, например, если биржи обяжут эмитентов включать в совет директоров минимум одну женщину, это уже будет серьезный шаг. 10 лет назад биржи установили требования по числу независимых директоров в Кодексе корпоративного управления. И все эмитенты подчинились и сделали. Если сейчас их спросить, хотят ли они вернуться к прежнему порядку, все скажут: «Нет, это было правильное решение».