Что делает в "Аэрофлоте" McKinsey

Возможно, именно подобные опасения стали причиной того, что "Аэрофлот" никогда не подвергался существенным изменениям ни в организационной структуре, ни в управлении. В то же время о необходимости перемен неоднократно говорили как независимые эксперты, так и сотрудники компании. По словам одного из топ-менеджеров "Аэрофлота", если в решении того или иного вопроса задействованы больше одного-двух отделов, он погрязнет в бюрократической волоките.

- Изменилось ли что-нибудь для вас как руководителя "Аэрофлота" в связи с отставкой Бориса Ельцина - в системе взаимодействия с партнерами, госструктурами, в их отношении к компании и к вам лично? - После отставки Бориса Николаевича для меня ничего не изменилось и измениться не могло. В своей работе я никогда не обращался к президенту по поводу проблем "Аэрофлота" - это было для меня безусловным табу. Каких-либо изменений в отношении ко мне со стороны партнеров и чиновников я также пока не ощущаю.

Крупнейшего российского авиаперевозчика многие называют "священной коровой" отечественного авиарынка, полагая, что возникновение него серьезных проблем приведет к полному разрушению российской гражданской авиации.

Последние полгода из авиакомпании просачивалась информация о надвигающихся радикальных переменах. После отставки Ельцина возник еще и вопрос об устойчивости позиций Валерия Окулова - зятя бывшего президента.

Мы попросили прояснить ситуацию самого Валерия Окулова, генерального директора "Аэрофлота-РМА".

- В середине прошлого года в очередной раз прозвучали заявления представителей "Аэрофлота" о скорой продаже госпакета акций компании.

Есть ли какие-то конкретные планы? - В первую очередь это вопрос компетенции правительства, а не генерального директора. При этом хочется отметить, что совет директоров "Аэрофлота" дважды выходил с предложением о сохранении контрольного пакета за государством.

- На что же вы рассчитываете при разработке концепции развития: контрольный пакет "Аэрофлота" сохранится в руках государства или он будет уменьшен до блокирующего? - Рано или поздно, конечно, авиакомпания пройдет окончательную приватизацию, однако в ближайших планах, насколько я знаю, этого нет.

- Одной из основных причин прошлогоднего конфликта в руководстве "Аэрофлота" стали схемы использования валютных потоков авиакомпании, а также связанные с ними злоупотребления. Когда вы вывели все средства из этих схем? - Старая схема расчетов была "выключена" в феврале, переход на новую шел постепенно и в принципе закончен в марте. Однако эти схемы еще не сложились окончательно. Более завершенной структура финансовых потоков "Аэрофлота" станет после полного введения системы Chase Insight (совместно с банком Chase Manhattan. - "Ведомости"), которая позволит авиакомпании построить полноценный cash management в мультивалютном поле наших представительств.

- С какими банками вы работаете? - Сегодня основными финансовыми партнерами "Аэрофлота" являются московский Сбербанк, лондонский Московский народный банк, Гута-банк. Мы с этими банками работали и раньше, хотя и в меньшем объеме - теперь они просто обслуживают большее количество счетов. Принципиальным отличием новых финансовых схем является то, что раньше в передвижении средств "Аэрофлота" имел гораздо большее значение человеческий фактор. Сегодня он практически исключен.

- В начале осени анонсировалась будущая реорганизация "Аэрофлота" и новая стратегия развития авиакомпании, составлением проекта которой в том числе должны были заниматься специалисты консалтинговой компании McKinsey. Предполагалось проведение тотальной реорганизации "Аэрофлота" с сокращением практически половины персонала компании. Насколько соответствует истине эта информация и какова реальная схема реорганизации авиакомпании? - Этот слух далек от реальности.

Задача разработки концепции реорганизации "Аэрофлота" как таковая перед McKinsey не ставилась. Однако реализация обозначенных нами общих направлений развития компании и достижение определенного позиционирования "Аэрофлота" на рынке, безусловно, предусматривают некоторое обновление системы управления предприятием - эволюционный, постепенный путь перехода, а не радикальное изменение. Бесспорно, при этом будет иметь место реструктуризация отдельных блоков - не в целом структуры, а внутри подразделений - и перераспределение сфер ответственности между ними.

- В кулуарах как один из наиболее вероятных сценариев обсуждался следующий: "Аэрофлоту" необходимо реструктурировать задолженность в несколько сотен миллионов долларов, для этого будет произведена доприватизация компании с продажей 25% -ного пакета стороннему инвестору, скорее всего - иностранному...

- Что касается задолженности, то вопрос по поводу ее реструктуризации для нас не является критическим. Кредиторка и дебиторка "Аэрофлота" сопоставимы по размеру, и мы работаем над схемами зачетов. Для этого не требуется привлечение сторонних инвесторов.

- Валерий Михайлович, чем все-таки занимается в "Аэрофлоте" McKinsey и что должно стать в феврале итогом работы этой фирмы? - Мы создали две рабочие группы из сотрудников авиакомпании, которые ведут два проекта совместно с McKinsey. Первый из них называется "Корпоративная стратегия "Аэрофлота" - в ходе его реализации мы должны выйти на три основных документа. Это "Аэрофлот" в 2003 г. " - каким мы ег о себе представляем, каким он должен быть; основные направления развития компании на среднесрочную перспективу; и более лаконичная формулировка миссии "Аэрофлота", обращенная к персоналу компании и во "внешний мир". Другой проект, разрабатываемый с участием McKinsey, касается совершенствования системы продаж и бронирования перевозок. Прежде всего она ориентирована на усиление собственных продаж "Аэрофлота".

- Почему вы привлекли консультанта общего профиля, а не фирму, специализирующуюся на авиационном консалтинге? - Несмотря на то что McKinsey действительно фирма общего профиля, она имеет опыт удачной работы с 30 авиакомпаниями. Те проекты, которые мы ведем с ними, требуют системного подхода, то есть решаются не частные вопросы. И наконец, мы ставим перед собой задачу ассоциировать "Аэрофлот" с равновеликими компаниями. Так, мы сразу же получили положительные отзывы от наших крупных зарубежных партнеров на известие о том, что в авиакомпании работает McKinsey.

- Полгода назад вы говорили о возможности выделения различных направлений деятельности "Аэрофлота" в отдельные предприятия. Актуальны ли на сегодняшний день эти идеи и насколько продвинулся процесс с лета? - Речь шла о том, что мы должны придать большую самостоятельность ряду сфер деятельности - в первую очередь это касается чартерных и грузовых перевозок. Но все это должно оставаться в рамках единой холдинговой идеологии управления, без создания самостоятельных юридических лиц. Сейчас ведутся подготовительные работы для этой реорганизации, в том числе с участием экспертов McKinsey.

- Штат сотрудников "Аэрофлота", безусловно, чрезмерен, и разговоры о его существенном уменьшении выглядели вполне естественно. Вы не предусматриваете сокращения персонала? - Мы рассчитываем не столько на сокращение штата, сколько на увеличение объемов работы существующего персонала - и в перевозочной деятельности, и в сопутствующем бизнесе, следствием этого должно стать повышение производительности труда.

- Вы рассчитываете в ближайшие годы оставаться монополистом на внешнем рынке или все-таки предполагаете появление сильных конкурентов? - Скорее всего, сложится различная ситуация на отдельных рынках. Так, нет никаких предпосылок к тому, чтобы у нас появились серьезные конкуренты на дальнемагистральных рейсах. Наши позиции на европейском рынке также достаточно сильны, хотя здесь для удержания лидерства необходимо существенное увеличение частот многих выполняемых рейсов, например на Берлин, Париж, Лондон. Что касается других российских перевозчиков, выходящих на международный рынок, таких, как "Сибирь", Челябинское авиапредприятие, "Ист Лайн", то они ориентированы на совершенно определенную, специфическую нишу перевозок, например на перевозку этнических немцев. Это отдельная ниша, а не регулярная работа, поэтому они нам не конкуренты.

- Какова динамика пассажиропотока компании за прошедший год и прогнозы на ближайшие несколько лет? - Прошлый год можно разделить на две фазы - в первом полугодии продолжалось падение объема перевозок, прежде всего на международных линиях, и только с сентября обозначился устойчивый рост, который позволил превзойти показатели 1998 г. по объемам перевозок на 3%. На будущее мы закладываем 5 - 7% ежегодного роста по всем традиционным для нас направлениям. Хотя мы, в принципе, видим увеличение деловой активности, и,по нашим оценкам, даже небольшое повышение покупательской способности населения ведет к значимому росту числа наших потенциальных пассажиров.

- Будет ли рост числа пассажиров сопровождаться увеличением доходности и где же все-таки тот резерв объемов работ, который должен обеспечить существенное повышение производительности труда в компании? - Сегодня задача стоит следующая: на 5% увеличить занятость пассажирских кресел (до 65%).

Это дает в целом увеличение пассажиропотока до 9%, что обеспечит рост доходности на 16%. Это задача на 2000 г.

Достичь увеличения загрузки свыше 65% - 68% уже сложно, и в дальнейшем необходимо будет предлагать новые провозные емкости - новые рейсы и дополнительные частоты. Однако, естественно, доходная ставка будет расти медленнее, поскольку с введением дополнительных кресел загрузка самолетов сначала падает и только постепенно возвращается на экономически эффективный уровень.