"Юникон" учит госчиновников управлять
Впервые широкая известность пришла к компании "Юникон/МС Консультационная Группа" в 1996 г., когда российская аудиторская компания выиграла тендер на аудит Центрального банка России, обойдя международно признанных конкурентов - Coopers & Lybrand, Deloitte&Touche, Ernst & Young и Price Waterhouse. На следующий год она повторила успех, но в 1999 г. председатель Центробанка Виктор Геращенко настоял на аудите иностранной компанией - это должно было стать дополнительным аргументом, подтверждающим объективность отчета. Выбор аудитора долго и трудно обсуждался в Госдуме, и в итоге "Юникон" оказался на вторых ролях - в роли субподрядчика объединившейся Price-waterhouseCoopers. Но генеральный директор компании Андрей Дубинский большого сожаления по этому поводу не выказывает и уверяет, что и "большая пятерка" иногда уступает ему своих клиентов.
- Постепенно в спектре слуг а диторско-консалтинговых компаний доля собственно а дита уменьшается, а консалтинга - растет. Насколько это характерно для "Юникона"? - У нас аудит обычно занимает около 50% бизнеса. Сюда же я отношу налоговый и бухгалтерский консалтинг, а также работу по взаимоотношениям крупных налогоплательщиков с государственной фискальной системой, где мы выступаем как налоговые адвокаты. Управленческое консультирование - около 25% и около 20%, я думаю, - это информационные технологии, остальные 5 - 10% - оценочная деятельность. Но сегодня могу сказать, что 2000 г. для нас может быть уникален.
Буквально в последние дни декабря мы подписали ряд серьезнейших контрактов и стали победителями ряда тендеров, в частности в области информационных технологий. Это может практически быть на уровне даже наших результатов по аудиту.
В прошлом году, безусловно, возросла доля управленческого консультирования. Мы ощутили колоссальную потребность в оценке имущества, капитала, во внедрении информационных технологий.
Это понятно - клиенты в моменты кризиса в большей степени заинтересованы считать деньги. Они не хотят зависеть от человеческого фактора при формировании финансовых результатов.
- До кризиса ваша компания по ценам стояла между западными консультантами и российскими...
- Даже ближе к западным.
- Но когда люди обращаются к западным а диторам с целью последующего размещения АДР на западных рынках, это понятно. Тем компаниям, которым это не нужно, имеет смысл искать более дешевых а диторов. Где же логика привлечения вас как консультантов? Международного имени нет, цены выше, чем у российских...
- Цены разные. Мы достаточно большая компания, мы можем позволить себе быть гибкими. Мы можем позволить себе войти в положение той или иной промышленной компании, веря в ее будущее. Мы можем дать цены, которые не может позволить себе недорогая русская компания.
- То есть иногда вы демпингуете? - Ну и что? У нас есть бюджет, мы его заранее принимаем и очень жестко отслеживаем. Чтобы никто не сказал, что компания, не умеющая считать деньги, не может консультировать других. Здесь я не вижу особых проблем.
У наших банков было очень модно заключать контракты с западными аудиторами и получать западные кредиты. Ну и где после кризиса 17 августа все эти банки? Западные аудиторы говорили, что у них все в порядке, и за это получали огромные деньги. И огромное количество вкладчиков осталось без вкладов.
Безусловно, у нас нет замечательных столетних традиций. Но мы готовим сейчас специалистов с международными бухгалтерскими дипломами, что позволит нам идти дальше в обслуживании западных клиентов. Такого количества клиентов из Англии, Германии, Америки, как сейчас, у нас не было никогда - в том числе тех, которые традиционно обслуживаются в "большой пятерке". К нам идут клиенты, потому что понимают, что мы очень серьезно представляем себе свою профессию в своей стране. Они думают о своем бизнесе здесь, и им очень дорого идти к глобальным мировым аудиторам.
- Традиционно вашими основными клиентами были промышленные предприятия, в основном ТЭКа, металлургии. Эта направленность сохранилась? - Сейчас практически нет отрасли, в которой бы мы не работали в качестве управленческих консультантов. Это металлургия и топливно-энергетический комплекс, безусловно, но это и телекоммуникации, и машиностроение, транспортные организации, банки, финансовые организации. Не секрет, что в прошлом году основной нашей клиентурой стали предприятия автомобилестроения.
Но самое важное, и мы шли к этому года три, мы развивали государственный управленческий консалтинг. Мы предоставляли услуги государству, правительственным организациям - Мингосимуществу, Минтрансу, Минатому и многим другим - плюс региональным администрациям. Сейчас мы на стадии подписания генерального соглашения с Ямало-Ненецким автономным округом.
Мы консультируем администрации Коми, Тольятти. И для нас очень важно, что наши услуги оказались востребованы государством.
- У государства есть на это деньги? - Государство вынуждено находить их в силу того, что роль государства в экономике усиливается. На совещании по вопросам управления государственной собственностью Владимир Владимирович Путин сказал, что будет создаваться реестр государственной собственности, а для этого нужно провести оценку всего того, чем государство располагает.
Сегодня у государства есть ярко выраженный интерес эффективно управлять собственностью, распоряжаться ею. Здесь без независимых консультантов не обойтись. И мы чувствуем большой интерес к развитию взаимоотношений аудиторских и консультационных компаний с государством.
- Какова стоимость контрактов с госорганизациями? - Сложно сказать, это зависит от проектов. Есть проекты от $150 000, есть более крупные - по $1 млн и выше. Некоторые проекты финансируются Всемирным банком, другими финансовыми организациями. Но работы всегда намного больше, чем за это платят денег. Для нас важнее то, что мы готовы выполнить эту работу. Не каждый может государству предоставить востребованные услуги.
- Насколько вам помогают личные связи в получении контрактов с государственными структурами? - Во всем мире проводят тендеры, в России - тоже. Говорят, Америка, Европа самые некоррумпированные. Но всегда существует момент персонализации отношений. На Западе существуют гигантские корпорации, которые готовят для себя "пятую колонну", - их сотрудники специально уходят работать в те или иные государственные организации. Таким образом, создается нормальное понятие лоббирования.
Это процесс, это профессия, это не пойти взятку дать.
Человеку, принимающему решение, всегда надо быть уверенным в том, что работа будет сделана и что она будет сделана профессионально. Чиновник не может себя подвести, он должен работать с профессиональной компанией. Но если мы учились с человеком вместе в университете и у нас прекрасные отношения, почему они не могут распространиться на что-то другое? - Но где проходит граница между просто личными отношениями и их влиянием на принятие решений? - Нам сложно эту тему обсуждать, потому что мы "выезжали" всегда на профессионализме своей компании. Любой чиновник или тендерная комиссия, которая принимает решение, знает, что мы не подведем. Они тоже выполняют чью-то волю, чье-то решение. Любой проект должен дать результат. Выбирая "Юникон", они спокойны за результат.
Они знают, что никто не способен повлиять на мнение "Юникона". Мы не ангажированная компания - никогда, никем и ни при каких обстоятельствах.
Мы профессиональны, мы технологичны. Мы понимаем проблему, которая стоит перед организацией. Мы четко излагаем последовательность шагов, которые нужно сделать, чтобы эту проблему решить. Поэтому нам доверяют многие проекты.
- Год назад был нашумевший скандал с уходом из вашей компании целого ряда сотрудников департамента управленческого консультирования. Это повлияло на имидж "Юникона" как консультанта? Ведь сказано: "Врачу, излечися сам"...
- Это абсолютный вымысел, что ушла команда и весь управленческий консалтинг. Мы в своей компании всегда управляли ситуацией. Просто мы давно шли к тому, чтобы реорганизовать бизнес, сделать его более эффективным. Пришел момент понимания - кого бизнес уже "спалил". Некоторые люди оказались не в состоянии идти вперед вместе с компанией. Кто-то изжил себя профессионально, кто-то - как менеджер, поэтому мы приняли решение облегчить компанию. Безусловно, это болезненный процесс. С кем-то мы были вынуждены расстаться, кто-то сам не выдержал изменений, фирма распрощалась с 30 людьми - считая вместе с профессиональными ассистентами и водителями. Насколько нам известно, никто из них не проявил себя заметно в бизнесе.
В России мы все зависимы. У нас нет законодательства или правил, которые позволяют оптимально регулировать отношения между работодателем и работником. Прежде всего не защищена сфера, которая является высокоинтеллектуальным бизнесом, - компьютерный бизнес, интеллектуальная собственность. Другое дело, кто как из этого положения выходит. Мы шли навстречу ситуации, мы сами ее стимулировали. Мы никогда не зависели от персонала. Это для нас самое принципиальное. Компания - единственный держатель технологии, держатель программы обучения, подготовки специалистов. Поэтому мы не почувствовали ни на секунду каких-то сложностей.
Мы почувствовали просто облегчение.
Мы сумели реформировать бизнес, сделать более эффективной структуру управления им. К нам пришли новые люди, очень сильные и серьезные, но на тех правилах, которые были продиктованы фирмой конкретно для целей нового этапа развития. Результаты, которых мы достигли в этом году, показывают удвоение бизнеса, рост оборота в долларовом эквиваленте составил примерно 40%. Для одного года это рост колоссальный.
- В чем был смысл реорганизации бизнеса? Например, на Западе консалтинговые компании строятся на партнерской основе.
- Мы, может быть, единственная российская компания, в которой развит институт партнерства. Партнерство является неотъемлемой составляющей развития бизнеса в компаниях, предоставляющих интеллектуальные услуги.
Партнеры - это люди, одинаково мыслящие. Каждый из них может генерировать бизнес. Их объединение и есть создание той единой инфраструктуры, которая позволяет партнерам продвигаться и развивать компанию, развивая себя.
Нам было очень тяжело достичь этой цели из-за несовершенного законодательства, регулирующего отношения собственности, наемного работника, работодателя. Самое сложное - разделить деньги. Мы сумели развить партнерство в бизнесе, мы сумели поделиться бизнесом.
С нашей реструктуризацией, которая прошла в марте прошлого года, мы смогли по-настоящему вздохнуть. В "Юниконе" появилась команда единомышленников во всех видах бизнеса, команда идеологов, которая может развивать бизнес, интегрировать его.
Сейчас в компании девять партнеров, и для нас самое важное, чтобы любой человек, который приходит в "Юникон", не чувствовал бы над головой планки, достигнув которой ему дальше развиваться некуда.