На грани прибыльности
Компания Millicom объявила о результатах своей деятельности за 1999 г. По сравнению с предыдущим годом выручка российских "дочек" компании сократилась почти на 40%, зато на 14% выросло количество абонентов. Бизнес в России фактически не приносит Millicom прибыли, однако компания готова ждать лучших времен.
Компания Millicom International Cellular владеет пакетами акций сотовых компаний в 19 странах мира, преимущественно в Латинской Америке, Африке и Южной Азии. Российские владения Millicom - это 12 региональных операторов связи, которые объединены в региональный холдинг FORA Telecom. Самый крупный из региональных операторов действует в Санкт-Петербурге. Другие региональные операторы FORA Telecom работают в Ростове, Кемерове, Новокузнецке, Иркутске и т. д. Кроме того, Millicom владеет 20% акций компании "МСС".
В 1999 г. доход Millicom в России составил $32,8 млн против $53,1 млн за предыдущий год. Прибыль до выплаты дивидендов и налогов (EBITDA) составила $5,5 млн, что на $3,4 млн меньше результата за 1998 г. В компании объясняют это падением платежеспособного спроса населения и "разрушительными ценовыми войнами" в российских регионах. Вместе с тем абонентская база региональных операторов, которая продолжала сокращаться до середины осени 1999 г., за период новогодних праздников вернулась на докризисный уровень. Сейчас у Millicom почти 137 000 абонентов в России (против 120 500 в конце 1998 г.).
Впрочем, не менее 70% из них клиенты "Московской Сотовой".
Об особенностях бизнеса Millicom в России рассказывает глава представительства в России и СНГ Станислав Шекшня.
- Удается ли Millicom переносить на российскую почву что-то из ваших идей, родившихся на других развивающихся рынках? - У нас есть такой лозунг - "steal with pride" ["укради с гордостью"], который основан на представлении, что в мире все уже изобретено. То есть инновация - это не то, чего никогда нигде не существовало, а то, что в первый раз выходит на твой рынок. И в этом смысле нам легче, потому что у Millicom есть опыт в Латинской Америке, которая на несколько лет опережает происходящее в России. Это дает нам возможность просто брать маркетинговые программы, которые они проводили, адаптировать их и применять здесь.
Например, мы подсмотрели там интересный тарифный план, который назвали "Джокер": при нем цена минуты разговора ночью в 5 - 10 раз дешевле, чем днем.
Ночное время тоже нужно какимто образом использовать, вот мы и начали применять этот тарифный план в Ростове. Мы стали продвигать его как ночной, однако получили очень плохой отзыв населения. Оказалось, что в отличие от английского night слово "ночь" в русском языке - это неактивное время. Когда мы переименовали этот тарифный план, оказалось, что у него есть много поклонников - людей, которые работают в ресторанах, на концертах.
- Ваши региональные операторы работают в стандарте DAMPS. Не испытываете ли вы проблем в связи с тем, что в массовом сознании в качестве современного стандарта воспринимается только GSM? - Для меня, как для человека не технического, не имеют большого значения теории о том, что один стандарт отсталый, а другой - передовой. Вот если бы у меня был отсталый маркетинг, вот тогда бы я сильно волновался. С точки зрения услуг на сегодняшний день нет принципиальной разницы между стандартами GSM и DAMPS - за исключением автоматического роуминга. Но на тех рынках, где мы сегодня работаем, эта услуга нужна не более 10% клиентов.
Поэтому в данном случае я не чувствую какой-то ущербности.
Другое дело, когда из официальных источников раздаются слова о том, что какому-то стандарту дается приоритет, а у какого-то стандарта нет будущего. Это используется конкурентами для рекламы, что, конечно, негативно сказывается на поведении клиента. Всем хочется быть с теми, за кем будущее.
- Что вы можете сказать о годовых итогах, опубликованных только что? - До середины года мы боролись с последствиями кризиса - все компании теряли абонентов, теряли выручку. Люди приспосабливались жить при другом курсе доллара. С середины года у нас четко наметилась динамика на увеличение числа абонентов, а в последние три месяца - динамика на увеличение нашей выручки.
Главное, что в 1999 г. усилилось взаимопонимание Millicom и местных акционеров. Местные партнеры у нас есть и за пределами России, и в России. Наши рынки очень специфичны, и без местного опыта довольно сложно на них работать. Эту местную поддержку Millicom искал среди акционеров, но не всегда наши отношения складывались гладко.
Прежде всего, у нас были разные инвестиционные горизонты.
Milli-com инвестирует на 5 - 10 лет, а местный акционер - на шесть месяцев. Когда через полгода акционер не видит дивидендов, он начинает выказывать недовольство. Я как-то вел переговоры по поводу выкупа доли одного из наших акционеров, и мы решали, как им выплачивать деньги за акции. Я тогда предложил: "Давайте равными частями в течение двух лет". Он говорит: "Да ты что? Я такими периодами просто не мыслю, через два года меня уже в живых-то не будет! " - Интересные у людей планы на жизнь...
- Мы договорились, что мы просто выкупаем их акции, причем они остаются как местная помощь. Мы с удовольствием оставляем этих людей в совете директоров компании, за эти услуги они получают какое-то вознаграждение. Но как инвесторы мы разошлись.
- Не могли бы вы привести конкретные примеры улучшения взаимопонимания с местными акционерами? - В петербургской FORA Communications у нас были определенные проблемы с местными партнерами, было разное видение бизнеса.
Мы сделали большой прорыв: совместно провели смену менеджмента, в том числе были убраны два иностранных специалиста, ранее подобранных Millicom.