"И никакого коммунизма"
САНКТ-ПЕТЕРБУРГ - Последнее время молочная отрасль - одна из наиболее развивающихся и привлекательных для инвестиций. Именно поэтому на берегах молочных рек разыгрываются иногда нешуточные сражения. Петербургский молочный завод "Петмол", занимающий не менее половины петербургского рынка и активно продвигающий свою продукцию в регионы, давно притягивает крупных игроков.
Однако предложений о совместной деятельности "Петмол" не принимает и свою долю рынка отдавать не намерен даже гиганту Wimm-Bill-Dann, объявившему о намерении с осени начать строительство молочного завода мощностью 600 т молока в сутки. Валентин Поляков, генеральный директор "Петмола", уверен, что ему удастся удержать завоеванный рынок и даже расширить присутствие в регионах.
- Что сейчас представляет собой "Петмол"? - В "Петмол" входит головное предприятие и еще на правах цехов - заводы в Ломоносове, Кронштадте, Красном Селе, цех по производству соков в промзоне "Парнас". Кроме того, у нас единственный в регионе цех плавленых сыров.
В прошлом году мы выпустили 112 т молочной продукции, ее объем год от года увеличивается на 4 - 5%.
- Какова, по вашим оценкам, доля рынка "Петмола" в Петербурге и с какими производителями вы конкурируете? - Общепризнанно, что по молочным продуктам нам принадлежит половина рынка Петербурга. Эту долю мы удерживаем на протяжении всего времени с тех пор, как началась перестройка.
По молочной продукции наши конкуренты - петербургские молочные заводы "Пискаревский" и "Роска", в какой-то мере совхозы Ленинградской области, которые не только поставляют свою продукцию перерабатывающим предприятиям, но и сами везут молоко в Петербург.
Из иногородних главные конкуренты Wimm-Bill-Dann, Danone и еще десятка два фирм от Волгограда до Белоруссии.
Петербург - это въездные ворота в страну.
Все, что можно свалить, сваливается с бортов машин, теплоходов именно в Питере. Мы подвергаемся такой конкуренции, пожалуй, больше, чем какой-либо из российских городов.
- А сколько продукции вы продаете за пределами Петербурга? - Мы вывозим порядка 15% своей продукции. В Москве, Мурманске, Норильске, Екатеринбурге у нас есть торговые представительства и склады, мы продаем свою продукцию в Псковской и Новгородской областях; доходили даже до Владивостока. Но это накладно. Экономический эффект пропадает где-то в Чите.
- Везде есть свои производители молочной продукции, везде присутствуют импортеры. Насколько заметна ваша продукция в других городах на фоне аналогичной? - Надо удовлетворять разные вкусы потребителей. Пока по дистрибьюции объемы у нас растут. По данным наших исследований, в Мурманске мы занимаем 1-е место по популярности, в Екатеринбурге - 2-е.
- Сложно продвигать продукцию "Петмола" в Москве? - В Мурманске было тяжелее - там сильны позиции прибалтийских производителей.
А Москва - город большой. Нам повезло: мы въехали туда после августовского дефолта 1998 г., поэтому смогли найти готовых специалистов, которые занимались реализацией импортной молочной продукции и в тот момент остались без работы.
Сейчас есть планы увеличить продажи в Москве со 100 000 руб. в день до 400 000 руб. в день. В московском представительстве "Петмола" провели исследование торговой сети и пришли к выводу, что это возможно, если мы поможем им в транспортировке, улучшим качество доставки, чтобы упаковка имела товарный вид, и проч. Исполнение этих условий реально, и я уже подписал приказ на этот счет.
- Еще весной кипели страсти вокруг ПМК "Роска", акции которого вы продали концерну "Колибри". Ранее вы с петербургским Сбербанком при участии шведской корпорации LRF заключили соглашение о создании холдинга "Объединенные молочные заводы", в который вошли бы "Петмол" и "Роска". Почему вы все-таки отказались от этой идеи и продали акции "Роски"? - Если бы мы продолжали работать так, как работали с "Роской", и если бы помедлили с продажей ее акций еще немного, "Роска" была бы банкротом. Непонятно, кто пришел бы туда в этом случае. Если кто-то купил завод, это не значит, что он будет разливать молоко: там можно разливать пиво, водку; делать гайки. Мы бы потеряли молочное предприятие. Это, между прочим, прекрасный завод, самый молодой, он строился 15 лет назад, чтобы снабжать молоком весь Северо-Запад. Когда появился концерн "Колибри", я понял, что пришел нормальный собственник, который не допустит банкротства. Это первое. Кроме того, я еще получил кое-какие долги.
Но главная причина - это то, что предприятие осталось под местным управлением. Там нет ни иностранного, ни московского, ни какого-либо другого капитала. Это принципиальный вопрос.
- Какова судьба соглашения со шведской корпорацией и может ли она другими способами прийти на российский рынок? - Соглашение закрыто. Об их планах я не знаю.
- А не обращались ли к вам молочные компании, имеющие производство в других городах, с предложениями о совместной деятельности? - Мы переходим грань некоторой закрытости.
Я не могу отвечать на этот вопрос.
- Московскому молочному концерну Wimm-Bill-Dann уже принадлежит 7 - 10% петербургского рынка молока; кроме того, он лидирует здесь по йогуртам, а через два года согласно собственным планам должен построить завод в Ленобласти. Что вы намерены предпринимать в связи с этим, разработана ли у вас стратегия? - Есть у меня стратегия по работе с Wimm-BillDann. Не буду рассказывать. Зачем они будут знать мою стратегию? И кроме того, у нас в отличие от Wimm-Bill-Dann налажены связи с молочными хозяйствами Ленобласти. В рамках программы "Балтийское море" в девяти из них (лучшие совхозы Ленобласти, которые давали не менее 10 000 т молока в год) мы полностью переоборудовали молочные фермы: там теперь новые коровники - современные стерилизаторы, пастеризаторы, полная компьютеризация. И никакого коммунизма: каждая корова получает корм пропорционально тому, сколько молока дает.
Оборудование мы взяли в лизинг у AlfaLaval. Стоимость первой части этой программы - $5,6 млн, включая платежи по лизинговым кредитам. Вторая часть, которая начнется предположительно в III квартале 2000 г., будет включать еще пять хозяйств, дающих не менее 8000 т молока в год. Стоимость проекта $4 млн.
Так что совхозы привязаны к нам. Мы поставили им оборудование, они поставляют нам молоко. Кроме того, мы снабжаем совхозы комбикормами.
- Как вам удается привлечь к своим проектам иностранных партнеров? - Западные компании не дают кредитов просто так. Они приезжают, смотрят на предприятие, на оборудование. Без этого с иностранцами разговаривать нельзя. У нас сейчас завод на нормальном европейском уровне, поэтому нам доверяют и дают оборудование в лизинг.
Помимо кредита под "Балтийское море" мы получили лизинговый кредит у Tetra Pak и AlfaLaval на цех по производству соков в промзоне "Парнас". Стоимость этого проекта - $5 млн.
Последний лизинговый платеж должен быть внесен к 2005 г. К тому же времени запланировано выйти на окупаемость, но не думаю, что это получится.
- Модернизацией производства вы во многом обязаны своему итальянскому акционеру - компании Parmalat. Как и когда начался ваш совместный бизнес? - Parmalat приобрела 25% наших акций, заплатив около $3 млн на инвестиционных торгах в ходе приватизации "Петмола". На эти акции тогда претендовала еще и финская "Эла Пак", но Parmalat выиграла по цене. За эти 25% акций они построили цех йогурта. Этот цех сейчас примерно на 5-м месте по значимости на нашем заводе, но тогда мы все учились на нем работать. Еще за 10% акций Parmalat построила цех стерилизованного молока. После 4-й эмиссии у Parmalat сосредоточено 26% акций.
- От чего зависит доля того или иного продукта в общем объеме производства? - Мы выпускаем 110 - 120 наименований, постоянно вводим что-то новое, а что-то снимаем с производства. Наш ассортимент и объем выпуска продукции в конечном счете зависит от покупателя.
Например, молока в последние годы люди стали пить меньше. Все читают про здоровый образ жизни - в итоге продукция диетической группы потеснила молоко, а бифидокефир простой кефир. Теперь в общем объеме нашей продукции 30% приходится на молоко и столько же - на диетическую продукцию.
Мы ввели новый продукт - фруктовое молоко с разными наполнителями, как у Parmalat, но выпускаем его немного - до 10 т в сутки. Покупатель к такому вкусу еще не очень привык.
- Насколько загружены мощности "Петмола"? - По-разному. Например, по диетпродуктам на 95%, по молоку - на 60 - 65%, цех плавленых сыров задействован наполовину, сметаны - тоже. Цех детского питания, запущенный в 1999 г., тоже работает не в полную силу. Мы можем выпускать в день 10 т детского творожка, а выпускаем пока только 4,5 т. С жидкими продуктами хуже: их можно было бы делать 30 т, а мы производим 4 т.
- А почему вы решили открыть цех детского питания? - Это была сложная четырехлетняя программа, которая стоила нам много сил и денег. Из $12 млн инвестиций, которые были сделаны в последние три года, $9 млн пришлось на этот цех.
Стоимость оборудования в нем равна $20 млн.
Цех детского питания должен занимать 15% в удельном весе производства.
Это началось еще при Анатолии Собчаке (мэре Петербурга с 1991 по 1996 г. - "Ведомости"). По его ходатайству нас включили в программу "Дети России", оборудование было закуплено по российско-британскому кредиту.
Строительные работы начали в 1995 г., а в 1999 г. мы приступили к выпуску детского творожка.
Рецептура этой продукции была разработана при участии Петербургской педиатрической академии.
Цех строился для того, чтобы выполнять городской заказ по снабжению детей первого и второго года жизни бесплатной молочной продукцией. В сентябре 1999 г. мы выиграли тендер на поставки детского питания, но до последнего времени финансирования горзаказа не проводилось. Сумма поставок по этой программе - 260 млн руб. в год.
- Значит, вы потеряли деньги из-за того, что своевременно не получили городского заказа. Сколько именно? - Самое главное, что дети потеряли здоровье, питаясь смесями. Что касается "Петмола", товарооборот с сентября 1999 г. по настоящее время мог бы быть больше на 160 млн руб.