Вчера - подчиненный, сегодня - партнер
САНКТ-ПЕТЕРБУРГ - Когда сотрудник достигает профессионального потолка, исчерпав все карьерные возможности в данной фирме, он, как правило, начинает смотреть на сторону. Столкнувшийся с такой проблемой Александр Бортников, руководитель и владелец компании "Минитэкс", решил дать "выросшим" сотрудникам свободу для развития. В результате на базе "Минитэкса", который занимается дистрибьюцией технологического оборудования, возникло несколько новых фирм. Подчиненных, которые желали открыть свое дело, Бортников не только не отговаривал, но даже помогал им на первых порах. Так появились две новые фирмы непрофильных направлений - оптовая продажа расходного медицинского материала и автосервис. Бортников пошел дальше. Его дистрибьюторская компания обросла фирмами, которые возглавили бывшие менеджеры по направлениям существующего бизнеса. Шесть новых фирм-сателлитов специализируются на определенных видах оборудования: техника для жилищно-коммунальной сферы, малогабаритные машины, дорожно-строительная техника, подъемные машины, трейлеры, крупногабаритные погрузчики.
"Заказчик, который представлен генеральным директором компании, предпочитает общаться с представителем поставщика того же ранга, что и он. А я уже давно не в состоянии уделять время всем клиентам. Другой плюс создания нескольких новых компаний в том, что наемный работник, став руководителем, изменяется, если, конечно, новый статус ему по плечу, в лучшую сторону. Он начинает мыслить по-другому. Становится более инициативным и в то же время в меньшей степени склонен пускаться в авантюры. Ведь теперь он рискует благополучием своей фирмы, - говорит Бортников. - Наконец, в результате выделения направлений в самостоятельный бизнес появляется эффект подводной лодки: если один отсек затопит, то субмарина не тонет". Он называет структуру компании холдингом, хотя юридически новые фирмы независимы от "Минитэкса" и на 100% принадлежат бывшим сотрудникам. Правда, зависимость фирм-сателлитов все же есть - технологическая. Фундаментом же бизнес-структуры Бортников считает отобранных людей и налаженные отношения с ними. По словам Бортникова, пока никаких негативных последствий предоставления свободы лучшим сотрудникам нет. Наоборот, бизнес развивается очень динамично. После того как направления оформились в самостоятельный бизнес, общие продажи увеличились почти в два раза.
"Наши западные партнеры удивляются, как можно работать на бесконтрактной основе. Мы, конечно, тоже придем к созданию классического холдинга, однако пока времени нет. Компания слишком быстро развивается. Нужно многому научиться, а мы пока не успеваем и действуем по интуиции", - говорит президент "Минитэкса". Неизбежно возникает вопрос, насколько крепки узы, удерживающие новых бизнесменов вблизи породившей их фирмы.
"Если глава "Минитэкса" эксклюзивно владеет неким ключевым ресурсом, то ему не страшно разрастание вокруг него независимых организаций. Он сможет построить деятельность так, что эти организации будут друг с другом конкурировать за доступ к ключевому ресурсу и даже власть не потребуется. Достаточно будет технологической привязки. В перспективе это сообщество может развиться даже не в холдинг, а во франчайзинговую структуру, - комментирует ситуацию Виталий Королев, директор ООО "Включенное консультирование". - Если он не понимает, в чем его эксклюзивная ключевая компетенция, то в скором времени он ее утеряет, а новые фирмы утратят очевидность ответа на вопрос "зачем он нам нужен? ".
Путь взаимодействия с выросшими менеджерами, выбранный Бортниковым, - нетипичный для России. Как правило, российские собственники с недоверием относятся к собственным менеджерам.
"Сделать партнером бывшего подчиненного, если он этого достоин, до возникновения конфликтной ситуации - наиболее оптимальное решение. Российские топ-менеджеры, как правило, идут по другому пути. Они доводят дело до перехода сотрудником "порога сытости", а потом избавляются от него. Нельзя сказать, что само по себе увольнение является ошибкой. В любом случае "недомотивированный" сотрудник - угроза для компании. Однако найти адекватную замену, проверить, воспитать под себя дорого стоит", - утверждает эксперт компании "Бизнес Консалтинг Груп" Марина Вишнякова. По ее словам, отечественный собственник часто предпочитает "породниться" с назначенным генеральным директором направления. Например, сначала выдать за него свою дочь, а потом уже "полцарства". "Чистый" наемник воспринимается с подозрением. Таковы особенности российского менталитета.
Тем не менее у партнерства собственников с бывшими наемными сотрудниками есть будущее. "Этот процесс будет стимулироваться растущим дефицитом квалифицированных кадров, - прогнозирует Королев. - В программах подготовки менеджеров по персоналу этому аспекту уделяется много внимания. Поэтому можно надеяться, что лет через пять, а то и раньше идея партнерства войдет в культуру большинства российских компаний". Ирина Смолко, генеральный директор исследовательско-консультационной фирмы "Альт", разделяет руководителей на два типа - в соответствии с отношением к своим сотрудникам. Представители первого типа считают, что система должна функционировать независимо от личностей, работающих в компании. Таким руководителям, а их большинство, не нужны самостоятельные сотрудники. Компании, возглавляемые менеджерами первого типа, могут держаться на плаву и даже быть некоторое время лидерами в своей сфере. Однако бизнес в этом случае лишается источника для развития.
Ярким представителем второго типа руководителя можно считать Наполеона. Рядом с его могилой похоронены те, с кем он начинал свой путь к вершинам славы. Они стали известными маршалами, а некоторые даже встали в основании королевских династий.