Роли, которые играют менеджеры
Однажды генеральный директор российского представительства компании Oracle Борис Щербаков, собрав совещание, обнаружил, что менеджеры не могут сжато излагать мысли. Многие из них постоянно играли неосознанно выбранные ими роли, что не способствовало плодотворному обсуждению вопросов. Чтобы изменить обстановку, Щербаков велел размножить и раздать менеджерам одну из серий известного комикса Скотта Адамса "Принцип Дилберта". "Принцип Дилберта" и корпоративная психология.
Комикс иллюстрирует типичные роли, которые принимают на себя некоторые участники рабочих совещаний. Резонер (Master of the obvious) - человек, который считает, что, в то время как он читал Платона, Ньютона и творения других великих мужей, все остальные смотрели по телевизору сериалы. Поэтому он чувствует настоятельную необходимость по любому поводу поделиться своей мудростью. В результате такой человек нередко излагает прописные истины типа "в нашей индустрии - очень серьезная конкуренция". Благонамеренный садист (Well intentioned sadist) - человек, уверенный в том, что совещания должны приносить боль участникам. Он часто вносит предложения, значительно ухудшающие условия работы. Например, "предлагаю не ходить в туалет до тех пор, пока мы не примем решение" или "предлагаю продолжить совещание в обеденное время". Вечный страдалец (Whining martyr) - "деликатный" человек, которого окружают "грубые" люди. Этот человек всегда оказывается "с краю" и всегда громко объявляет об этом. "Я, как всегда, конечно же, смогу поработать в субботу, ведь это не проблема с тех пор, как от меня ушла жена и забрала с собой детей". Вольный стрелок, или блаженный странник (Rambling man), - человек, красноречиво и с удовольствием уводящий заседание от основной темы. Статист, или дремлющий (Sleeper), всегда молчит, отстранен от обсуждения и поддерживает связь с миром лишь посредством коротких знаковых фраз: "угу", "уф", "все то же самое, как всегда", "верно, верно" и т. п. Менеджеры Oracle, ознакомившись с "Дилбертом", посмеялись. "Например, среди людей был такой мастер очевидного, - говорит Щербаков. - Потом, когда он поднимался, чтобы что-то сказать, он так и говорил: "Ну, как мастер очевидного, я хочу сказать, что... ". Но знание о том, какую роль он на самом деле играет, значительно сокращало длительность его высказываний".
Любой руководитель знает о ролях, которые любят играть его подчиненные. "Есть безнадежные критиканы, которые всегда будут критиковать, - говорит генеральный директор телеканала СТС Роман Петренко. - Есть люди, которые выступают по всем вопросам, потому что очень любят говорить". Президент концерна "Панинтер" Александр Паникин выделяет такие роли, как оппозиционер, скептик, юморист, соглашатель. Бизнес-психология давно изучает распределение и использование социальных ролей, которые берут на себя участники различных групп. "Как правило, в группе, нацеленной на принятие решений, выделяются такие роли, как скептик, оппозиционер, генератор идей, человек, который разряжает атмосферу, руководитель или лидер группы", - говорит исполнительный директор Национального центра человеческих ресурсов, кандидат психологических наук Татьяна Комиссарова.
Дело не в роли, а в том, зачем ее играют.
По словам заместителя генерального директора консультационной компании "RHR International/Экопси" Марка Розина, все роли (даже негативные) необходимы для работы группы. Чтобы они не мешали ходу совещания, должна быть хорошо отлажена процедура обсуждения. Если заядлого скептика правильно использовать, он может предостеречь группу от принятия опасных, неверных решений. Генератор идей очень полезен, если трезво отбирать его идеи. Но даже дурацкие предложения могут работать на результат, если они стимулируют других участников к выдвижению идей. Даже "спящий" участник может быть полезным. Иногда под конец совещания именно он обращает внимание группы на что-то значительное, но забытое в разговоре. По мнению Розина, только в том случае, если роли служат лишь цели продемонстрировать себя, выделиться, они приводят к негативным последствиям. В одной компании сотрудники обратили внимание на то, что один из менеджеров подозрительно часто посылал электронные сообщения своим коллегам, предлагая обсудить какие-то идеи, ответить на вопрос. Копии своих писем он одновременно направлял и руководству. Коллеги вынуждены были тратить много времени на чтение этих писем и ответы. После тестирования методом ассесмент-центр выяснилось, что усилия эпистолярного маньяка были направлены лишь на то, чтобы завоевать внимание руководителя, произвести впечатление инициативного работника. Опасный дефицит ролей.
Как бы ни действовали на нервы роли менеджеров, отсутствие ролей в группе часто приносит вред. Марк Розин рассказал, как однажды ему пришлось работать с коллективом государственных чиновников. Среди них выделялся руководитель, весьма сильная личность. В группе было принято добровольно соглашаться со всеми его решениями - никто не брал на себя роль оппозиционера. Чтобы показать, чем плоха такая ситуация, консультанты предложили группе решить простую задачу, имевшую тем не менее два вероятных решения. Одно, наиболее очевидное, было неверным. Другое было менее броским, но верным. 30% группы решили задачу правильно. 70% склонились к более яркому неверному решению. Среди этих людей был и лидер. Консультанты попросили группу согласовать мнения и представить общее решение задачи. В результате решившие задачу правильно по привычке отступили, коллегиально было принято неверное решение. Это типичная ситуация в группе, в которой нет хотя бы одного оппозиционера. Старший консультант компании Pathways Олег Трояновский рассказал о группе топ-менеджеров российского отделения одной западной торговой компании, которые боялись принимать на себя какие-либо роли. Не было ни лидера, ни скептика, ни оппозиционера. В результате решения принимались на неделю позже, чем было необходимо. Этим менеджерам по настоянию консультантов пришлось распределять роли волевым образом. Искусство режиссера. Для того чтобы люди не перебивали друг друга, чтобы роль каждого была позитивной, участникам совещания полезно знать, что роли существуют. Понимание того, какую роль играет человек, заставляет его посмотреть на себя со стороны и вести себя более сдержанно. Существуют специальные приемы, позволяющие держать "актеров" в рамочках. "Необходимо для начала просто ввести регламент, - говорит директор российского отделения консультационной компании Human Factors Кирилл Никифорук. - Все должны под ним подписаться. Ведущий решает, когда давать возможность высказаться участникам, играющим конструктивные и деструктивные роли". Как рассказал телеведущий Николай Сванидзе, именно такой регламент позволяет добиваться порядка во время дискуссий между известными людьми в прямом эфире. "Я даю всем времени поровну, - говорит Сванидзе. - Очень важно призвать людей к тому, чтобы они не растекались "мыслью по древу". И поэтому я сразу предупреждаю, что буду обрывать. Если человек понимает ситуацию, но говорит долго, я его обрываю мягко. Если он не понимает, то резко. Но без грубости. Надо всячески подчеркивать при этом, что всякий участник важен. За каждым нужно ухаживать, как за женщиной".
Сильный инструмент управления группой - изменение значения ролей. Если оппозиционер (или скептик) склонен слишком часто или неконструктивно спорить с участниками, он отнимает время и силы группы. В чем проблема? В том, что вне зависимости от значимости сказанного люди всерьез спорят с ним. Значит, нужно сделать так, чтобы участники не всегда относились к нему серьезно. И здесь поможет ирония. Руководитель, выслушав новую идею "генератора идей" и поддержав ее, с усмешкой обращается к надоедливому оппозиционеру: "Ну а теперь Иван Иванович, как всегда, скажет, что ему не понравилось? " Нужно заметить, что иногда за ролевым конфликтом на самом деле скрывается конфликт интересов. Такое нередко бывает в советах директоров. В этом случае в группе может быть несколько сильных лидеров, а роли могут смешиваться, избираться участниками сознательно, - возникает противостояние. Но это уже совсем другая история.