Две головы корпорации Kraft
Большинство руководителей компаний предпочитают не делить свой пост ни с кем. Сэнди Уэйл и Джон Рид, попытавшиеся вдвоем управлять финансовой группой Citigroup сразу после ее создания в 1998 г., сумели продержаться вместе всего полтора года. Руководящий союз Юргена Шремппа и Боба Итона в объединенной компании Daimler- Chrysler тоже оказался недолговечным. Найалл Фитцджеральд, сопредседатель Unilever, в которой принцип совместного управления сохраняется с 1929 г., дает желающим попробовать такой совет: "Поупражняйтесь сначала 70 лет".
Когда этим летом выделившаяся из состава Philip Morris компания Kraft Foods провела крупнейшее в этом году первичное размещение акций (IPO), многих инвесторов озадачило решение посадить на место генерального директора компании сразу двух человек.
Годовой объем продаж плавленого сыра, печенья и кофе составляет у Kraft $35 млрд. В портфеле компании семь брэндов, годовые продажи каждого из которых превышают $1 млрд, а сама компания занимает вторую строчку в мировом рейтинге пищевых компаний, уступая лишь корпорации Nestle. И несмотря на это, о Бетси Холден и Роджере Деромеди, двух генеральных содиректорах крупнейшей пищевой компании в Америке, до последнего момента говорили и писали довольно мало.
Вплоть до нынешнего лета Kraft оставалась в тени Philip Morris - инвесторы зачарованно следили за перипетиями судебных разбирательств с крупнейшей в мире табачной корпорацией. Теперь же два содиректора оказались в центре внимания и вынуждены разъяснять интересующимся особенности управления компанией "в четыре руки".
В Philip Morris существовало два независимых подразделения Kraft: Kraft North America, ведущее операции на территории Северной Америки, и Kraft International, отвечающее за бизнес в остальном мире. Перед началом IPO аналитики высказывались в том духе, что Kraft нужно оставить во главе компании одного руководителя, если она хочет получить за акции максимальную цену.
"Да, - готов признать Деромеди, - если взять двух незнакомых людей и заставить их работать вместе, вряд ли выйдет что-либо путное". Тем не менее, продолжает он, ситуация в Kraft сильно отличается от тех случаев, когда два человека оказывались в одном кресле руководителя только из-за стремления сохранить свои позиции после слияния или продажи компании. Два топ-менеджера работают вместе вот уже несколько лет. Деромеди пришел на работу в компанию General Foods, предшественницу Kraft, в 1977 г. Бетси Холден появилась там пятью годами позже. Несмотря на то что сегодня Холден руководит более внушительной частью компании, оба содиректора получают одинаковый оклад в размере $740 000 и равное вознаграждение в виде опционов.
Бетси Холден является генеральным директором Kraft North America, на долю которого приходится без малого три четверти продаж группы и четыре пятых прибыли Kraft. Роджер Деромеди является генеральным директором Kraft International. По словам Холден, это настолько различные области, что вопроса о разделе сфер влияния просто не возникает. При этом оба содиректора имеют возможность советоваться друг с другом и определять стратегические приоритеты и основные направления использования ресурсов.
Многие генеральные директора любят говорить о том, что руководитель в единственном лице вполне в состоянии управлять компанией. Однако Деромеди и Холден в один голос утверждают, что руководить такой крупной компанией, как Kraft, одному человеку не под силу. Сейчас Kraft не только привыкает к новому состоянию публичной компании, но и вынуждена решать задачу по интегрированию Nabisco, которую купила в 2000 г. за $19,4 млрд. Кроме того, американская компания занимается обновлением ассортимента своей продукции и пытается противостоять снижению темпов экономического развития на нескольких крупных рынках. "Нам есть о чем молиться", - говорит Деромеди.
Пока еще нельзя сказать, чтобы Холден и Деромеди понимали друг друга с полуслова, однако каждый поддерживает своего vis-a-vis и с готовностью начинает развивать его точку зрения.
И тем не менее инвесторы все чаще задаются вопросом, является ли Kraft на самом деле единой компанией или до сих пор Kraft North America и Kraft International остаются двумя различными подразделениями, которые еще не так давно напрямую подчинялись Philip Morris.
Сегодня в подразделениях сложились разные ситуации. В период 1996 - 2000 гг. рост годовых продаж Kraft North America составил 3,3%, при том что операционная прибыль увеличилась на 8,3%. Эти результаты вполне сопоставимы с результатами конкурентов на американском рынке.
С другой стороны, выйдя на сложившиеся западноевропейские рынки, Kraft International столкнулось с консолидированной розничной торговлей и оказалось вынуждено бороться с такими компаниями, как Nestle, Unilever и Danone, причем на их собственном поле. Из-за колебаний валютного курса с 1996 г. годовое снижение продаж Kraft на международном рынке составило 5,3%. Средний рост прибыли оказался всего 1,1%.
Норма прибыли Kraft International стала расти, и продажи этого подразделения, судя по всему, будут увеличиваться по мере укрепления позиций евро. И тем не менее в Европе Kraft не является доминирующим брэндом. В отличие от США, где в средней американской семье на долю продукции Kraft приходится до 4% затрат на питание, ситуация в Германии, крупнейшем зарубежном рынке Kraft, остается сложной. Кроме того, корпорация практически не представлена на растущих рынках, на которых уже работают Unilever и Nestle.
Однако, несмотря на разницу между двумя подразделениями Kraft, компании исключительно важно выступать в качестве единого целого, поскольку глобальные клиенты в розничной торговле, такие, как Wal-Mart и Carrefour, хотят иметь дело с глобальными поставщиками.
Деромеди утверждает, что эту задачу группа решает успешно. По работе с каждой из категорий продукции, выпускаемой Kraft, как-то: печенье, сыр, кофе, кондитерские изделия и напитки, - существует некий "глобальный совет". Совет проводит регулярные заседания, на которых идет обмен опытом, обсуждаются наиболее эффективные с точки зрения экономии пути получения сырья и ведется поиск способов адаптации продукции на новых рынках.
Оба содиректора свято верят, что перемещение менеджеров внутри компании укрепляет сотрудничество и оптимизирует процесс обмена идеями. Специалисты по подбору кадров в пищевой отрасли с восхищением говорят о высоком уровне развития корпоративного менеджмента в Kraft, где средний опыт 25 топ-менеджеров составляет 20 лет. При этом стоит вспомнить о нескольких весьма успешных менеджерах, которые "выросли" в Kraft и затем ушли из группы на руководящие должности в других компаниях потребительского сектора: нынешние директора Quaker Oats, Gillette и Mattel являются ветеранами Kraft.
Задача консолидации Kraft приобрела новое звучание с приобретением Nabisco, рассказывает Деромеди. Успешная интеграция бизнеса Nabisco будет иметь решающее значение для роста компании в самом ближайшем будущем. Приобретение Nabisco принесло Kraft такие известные на западе брэнды, как печенье Oreo, и вместе с тем создало условия для значительного сокращения расходов. Прогноз компании, в соответствии с которым синергетический эффект к 2004 г. составит почти $600 млн, стал отправной точкой в расчетах аналитиков, утверждающих, что на протяжении ближайших трех-четырех лет рост продаж Kraft будет составлять 3%, а рост прибыли - 13%.
Конечно, сейчас еще слишком рано судить, насколько реалистичны эти прогнозы, однако Холден с уверенностью говорит, что об их деятельности с Деромеди будут судить по тому, как им удастся справиться с интегрированием Nabisco.
В конце концов, инвесторы голосуют бумажниками, и необычная структура управления Kraft не помешала им вложить в акции компании $8,4 млрд. На данный момент складывается впечатление, что на Уолл-стрит решили положиться на старинную мудрость: одна голова хорошо, а две - лучше. (FT, 4. 09. 2001)