Вами манипулируют

"Нет руководителей, которыми не манипулируют", - утверждает профессор Академии народного хозяйства, директор Центра управленческого консультирования Аркадий Пригожин. Чем больше организация, тем больше манипуляторов. Чем выше руководитель, тем больше им манипулируют подчиненные.

Девять приемов.

Исходя из своего консультационного опыта, Аркадий Пригожин выделил девять наиболее распространенных способов манипуляции, к которым прибегают подчиненные, чтобы манипулировать начальником. 1) Дозирование или искажение информации в интересах манипулятора. 2) Превращение манипулятора в "незаменимого". 3) Возложение на руководителя решений и ответственности, которые входят в сферу компетенции манипулятора. 4) Навязывание решения как единственно возможного. 5) Искажение информации или смещение акцентов в ней от имени руководителя. 6) Сведение счетов при помощи руководителя. 7) Ограничение манипулятором контактов руководителя с подчиненными, партнерами, клиентами и внешними инстанциями. 8) Клика - сговор группы влиятельных работников. 9) Корыстное использование личных доверительных отношений с руководителем.

Дозирование или искажение информации.

Глава московского представительства компании Oracle Борис Щербаков признает, что ему часто приходится сталкиваться как с намеренным, так и с ненамеренным дозированием информации. Причинами этого могут быть и злой умысел, и страх подчиненного, и его неопытность. В ходе подготовки выпуска новой линии одежды санкт-петербургская компания "Первомайская заря" подписала договоры с новыми поставщиками сырья. Однако ответственный за проект менеджер постоянно сообщал, что поставщики отодвигают сроки поставки. Гендиректор "Первомайской зари" Галина Синцова решила лично встретиться с поставщиками, чтобы разобраться, в чем дело. Выяснилось, что сроки отодвигали не партнеры, а менеджер компании. По мнению Синцовой, он просто боялся, что поставки сорвутся, а ему придется отвечать, и всеми силами старался затормозить проект. Иногда руководитель сам провоцирует подчиненных на искажение информации. По мнению Аркадия Пригожина, непроницательность, неумение определить интересы подчиненных, а также нежелание руководителя признаться в негативных явлениях внутри компании создают благоприятную среду для манипулирования. Крупная московская строительная компания устанавливала у себя автоматизированную систему управления запасами на стройках. В этой системе был такой блок - "количество стройматериалов, которые остаются на ночь на стройплощадке". Поставщиками информации для этого блока должны были стать прорабы, которые обычно не заинтересованы сообщать реальные данные, потому что они несут ответственность за разворованные или сверх нормы используемые материалы. Руководство знало об этом, но все равно вставило данный пункт отчетности в систему. По мнению Пригожина, чтобы не допускать информационного манипулирования, необходимо всю запрашиваемую информацию оценивать на степень ее достоверности. Чтобы лучше понимать цели, стремления подчиненных, нужно общаться с ними. В частности, можно и нужно обсуждать сложности, подробности работы с конкретным исполнителем. По мнению Пригожина, руководители часто сами не дают подчиненным сообщать важную для дела информацию. Невыдержанное, насмешливое, высокомерное поведение руководителя приводит к тому, что подчиненный замыкается и старается как можно короче и реже общаться с начальником. Чтобы избежать искажений, нужно пользоваться информацией из разных источников. Очень полезна стандартизация отчетности, автоматизация информационных потоков, благодаря которым возможность искажения и сокрытия информации сведется к минимуму.

Незаменимые.

В крупной иностранной компании работал человек, который был очень силен в налогообложении, тогда как его начальник-иностранец в этом не разбирался совсем. Сотрудник замкнул все отношения с начальником на себя и никогда не делился своими знаниями с другими. Если он заболевал или уходил в отпуск, то руководитель чувствовал себя совершенно беспомощным. Как правило, этот метод манипуляции используют люди, работающие в специфической, малоизвестной руководителю сфере, - бухгалтеры, руководители службы безопасности, системные администраторы и т. п. Иногда "незаменимыми" становятся менеджеры по продажам, которые ведут ключевых клиентов. По мнению первого вице-президента компании "СибИнтеК" Игоря Василиадиса, подобный вид манипуляции также используют менеджеры, занимающиеся кризисным управлением. Чтобы получить больший бонус и другие блага от нанимателя, они могут специально создавать дополнительные проблемы и виртуозно их решать на глазах руководителя. "Если такой менеджер легко решает множество сложных задач, то следует отнестись к этому с подозрением", - говорит Василиадис.

Аркадий Пригожин считает, что проблема многих российских компаний в том, что в них не развит институт заместителей. "Компания должна иметь кадровый резерв, готовый в любой момент полностью или частично заменить ключевых специалистов или руководителей, чтобы не происходило остановки бизнеса. Иными словами, у них должны быть преемники", - говорит Галина Мельникова, директор HR-консалтинга компании Ernst & Young. - Замыкание на одного человека губительно для бизнеса". "Комплекс незаменимости часто возникает также и в силу комплекса угрожаемого авторитета, - говорит Пригожин. - Если руководитель неуверен в своей компетентности, слаб, то он старается положиться на чужой опыт и компетентность". Возложение на руководителя своей ответственности.

Крупная дистрибьюторская компания ремонтировала один из своих складов. Начальник базы, в которую входил склад, пообещал руководителю отремонтировать это помещение за меньшую сумму, чем смогли бы другие. Но он просчитался. Чтобы не упасть лицом в грязь и все-таки снизить стоимость, он установил ряд соединений на грани прочности. Но для того чтобы обезопасить себя от последствий, он составил приказ о снижении прочности креплений балок и подсунул его руководителю. Когда же здание действительно оказалось под угрозой разрушения, никто не смог обвинить в этом начальника базы, потому что на документе была подпись гендиректора. Суть этого способа манипуляции в том, что подчиненный, желая снять с себя ответственность, перекладывает обязанность принятия решения на руководителя, представив этот вопрос как дело особой важности. По мнению профессора Пригожина, нередко высшие руководители провоцируют такое манипулирование тем, что постоянно вмешиваются в дела подчиненных. Руководителям необходимо учиться делегировать полномочия. Тот, кто владеет этой компетенцией, сможет достаточно быстро определить, что относится к его сфере ответственности, а что нет.

Важно также при отборе людей на руководящие должности оценивать, насколько они самостоятельны в принятии решений. Навязанное решение.

Руководитель службы снабжения приносит генеральному директору проект договора с поставщиком, не предлагая альтернативы. Впоследствии директор узнает, что предложенный начальником службы снабжения вариант не самый выгодный для компании, но очень удобный для снабженца - меньше возни с доставкой. Игорь Василиадис рассказал, что у них в компании периодически возникали подобные проблемы. Например, при разработке предложений по закупкам сотрудники, чтобы уменьшить объем работы, разрабатывали как следует лишь одно предложение, а остальные представляли как невыгодные. По словам Яны Шунаевой, генерального директора консультационной компании "Case-Директор", часто предоставление права решения без реального выбора встречается при найме нового персонала или продвижении по службе. Линейный менеджер предлагает руководителю на выбор две кандидатуры - одну никуда не годную и вторую, необходимую ему самому. На фоне совсем плохого кандидата "свой" оказывается наиболее соответствующим позиции. А начальник считает, что выбор сделал он сам. Искажение информации от имени руководителя.

Руководитель службы качества одной из российских производственных компаний заходит в кабинет гендиректора и сообщает ему, что звонил один из партнеров и сказал, что хочет встретиться. Гендиректор говорит: "Позвоните ему, извинитесь и скажите, что я сейчас очень занят, но могу встретиться в следующий понедельник". Руководитель отдела набирает номер партнера и говорит буквально следующее: "Павел Васильевич не может встретиться с вами на этой неделе, но попробуйте в понедельник. Может быть, он согласится". Партнера это обижает. А руководитель не может понять при встрече, почему партнер холоден с ним. Причиной такого поведения подчиненного стала неприязнь по отношению к этому партнеру, которую он и выразил в искажении слов своего руководителя. Иногда подобное искажение происходит без злого умысла. Генеральный директор компании "Глория Джинс" Владимир Мельников рассказал, что у него возникают проблемы из-за чрезмерной активности секретаря. Эта бойкая, деятельная девушка постоянно домысливает, переиначивает его распоряжения. "У меня секретарь знает, что мне нужно, лучше меня. И это катастрофа, - жалуется Мельников. - Мне нужно точное исполнение распоряжений. Она говорит: я исправлюсь, умирает от страха и потом делает то же самое".

По мнению Мельникова, склонность понимать распоряжения по-своему, делать "как лучше" происходит прежде всего от тщеславия, от желания отличиться. По мнению Аркадия Пригожина, для борьбы с подобным искажением очень важно четко расставлять акценты. Если бы к просьбе о переносе встречи гендиректор добавил что-то вроде: "Сделай это так, чтобы он не обиделся", то подчиненный не дал бы волю своей неприязни.

Если подобное искажение хотя бы однажды замечено, нужно сразу объяснить подчиненному, что руководитель не намерен с этим мириться. Необходимо сделать подобные случаи известными всем, обсудить их специально с подчиненными. Сведение счетов. Когда я провожу оргдиагностику в компании, - говорит Аркадий Пригожин, - я обязательно изучаю распоряжения, которые выходят за подписью первого руководителя. И я часто вижу приказы, подготовленные одними подразделениями исключительно с целью свести счеты с другими".

На крупном российском предприятии руководителем был подписан приказ о проведении замены оборудования в двухнедельный срок. Монтаж было приказано возложить на техническую службу и главного механика. Главный механик был в отъезде, и приказ был подписан без его визы. Впоследствии выяснилось, что сроки исполнения работ были нереальными. А виноватым оказался тот самый главный механик. Все это устроил начальник одного из цехов, который недолюбливал механика. "Организация - это своего рода коммуналка. Всегда есть что делить", - говорит Пригожин. Например, совершенно типичны для большинства компаний противоречия и конфликты между отделами маркетинга и продаж, между маркетологами и производственниками, между производственниками и ремонтными службами. Понимая эти отношения, руководитель легко сможет понять, чем продиктовано то или иное предложение подчиненных. "Если мне кажется, что подчиненные пытаются решить через меня какие-то проблемы, - говорит гендиректор компании "Евро-Нова" Михаил Ярин, - то я их вызываю и выслушиваю обе стороны".

Ограничение доступа.

Секретарь-референт в одной московской торговой компании не пропустила к руководителю сотрудника, который хотел предупредить шефа о неудовольствии клиентов. Информация поступила к начальнику с большим опозданием. В результате компания потеряла нескольких клиентов. По мнению Аркадия Пригожина, чтобы оградить себя от подобных манипуляций, руководитель должен четко указать подчиненным, каковы приоритеты в его контактах внутри и снаружи компании, какие из людей и в каких ситуациях имеют право выходить прямо на начальство. Во многих компаниях проблема решается при помощи Интранета. Эффективное средство - периодические встречи руководителя с сотрудниками подразделений, имеющих дело с клиентами и партнерами, с персоналом.

Клика.

По мнению Аркадия Пригожина, сотрудники создают заговоры против руководителя чаще, чем может показаться на первый взгляд. В ростовской компании "Глория Джинс" в центре заговора оказалась дочь генерального директора. Это произошло, когда Мельников начал нанимать в компанию западных менеджеров, а те - менять устоявшиеся порядки. Как наиболее защищенное и уважаемое в компании лицо, дочь Мельникова стала лидером ненамеренного, пассивного заговора против введения новых порядков. Группа недовольных отчаянно тормозила процессы преобразований. Когда гендиректор это понял, он уволил дочь из компании. Иногда подчиненные создают клику в целях эксплуатации бизнеса руководителя. Около 15 сотрудников компании "Юникон/МС" организовали в ее недрах фирму "Современные бизнес-технологии" (СБТ). Эти люди попытались переманить ряд значительных клиентов "Юникон/МС". Однако один из клиентов сообщил об этом руководству компании. В результате заговорщики были уволены. Руководителю необходимо постоянно отслеживать интересы сложившихся групп и следить, чтобы они не противоречили интересам компании. Доверительные отношения.

Как правило, в данном случае основой манипуляции становятся романтические или дружеские отношения. По мнению Аркадия Пригожина, приближая к себе людей, руководитель должен понимать, что эти люди становятся объектом усиленного внимания и воздействия сотрудников компании и лучше всего с самого начала оговорить условия своих отношений с приближенным лицом. Команда - лучшее средство.

"Манипуляторы всегда играют на слабостях руководителей", - утверждает профессор Пригожин. И первая из этих слабостей - это недоверчивость. "Я много раз убеждался, что недоверчивые руководители страдают от манипулирования гораздо сильнее, чем те, кто склонен доверять сотрудникам, - говорит Пригожин. - Подозрительный человек склонен преувеличивать угрозы и именно поэтому оказывается безоружным перед имитацией ложных угроз и выдуманных врагов, о которых говорят ему манипуляторы".

Также, по словам Пригожина, манипулированию подвержены "самоцентристы", т. е. руководители, обладающие страстью лично вникать во все тонкости работы организации, брать на себя решение всех проблем, предельно концентрировать на себе и централизовывать большинство решений. "Такие "самоцентристы" сами загоняют себя в ловушку манипуляций", - говорит Пригожин. Еще одна особенность руководителей, подверженных манипулированию, - это неумение работать в команде. "Командная работа резко снижает возможность манипулирования, - подчеркивает Пригожин. - Многие методы манипулирования просто невозможны в присутствии других людей". Руководитель одного регионального холдинга выписал на листе все способы манипуляции и повесил его у себя в кабинете за спиной так, чтобы каждый входящий мог их видеть и знать, что руководитель предупрежден.