Момент критики

Прежде чем вызывать сотрудника на ковер, нужно выяснить, нельзя ли исправить дело без критики. Таким советом начинается тренинг по психологии конструктивной критики, проводимый Институтом организационного консультирования. Однако некоторые руководители оставляют дело без критики даже там, где она необходима. И этим только обостряют проблему.

Самая непродуктивная критика - это ее отсутствие. Человеку не свойственно уважать тех, кто никогда его не критикует. Это доказали еще в 1960-х гг. американские психологи Элиот Аронсон и Дарвин Линдер. Экспериментальным путем они выяснили, что у почти 80% людей большее уважение вызывает не тот, кто их только хвалит, а тот, кто, покритиковав, способен также оценить их достоинства. Хотя одной критикой завоевать авторитет очень трудно. А еще труднее, если после постоянных похвал следует систематическая критика, - к такому выводу пришли ученые. Тема конструктивной критики остается у тренинговых компаний в основном за кадром. Обучение этим навыкам обычно лишь небольшим блоком входит в программы тренингов и семинаров по team building и управлению конфликтами. Хотя неумение руководителей критиковать нередко становится серьезной проблемой для компании. Например, если в этой компании менеджеры моложе своих подчиненных - как в ОАО "Мостотрест", крупнейшей российской компании в области строительства мостов. Около 25 руководителей "Мостотреста" - главные инженеры, начальники отделов и участков - обучались искусству критики на семинаре, специально подготовленном для компании Институтом организационного консультирования.

Александр Островский, главный инженер фирмы "Мостоотряд-18", входящей в ОАО "Мостотрест", считает, что это помогло прежде всего 30 - 35-летним руководителям. "У них в подчинении есть и великовозрастные специалисты. Им трудно критиковать людей, многие из которых недавно сами были начальниками, например главными инженерами. Молодым руководителям после семинара стало проще высказывать замечания профессионалам с большим стажем", - рассказывает Островский. Специалисты считают, что неумение критиковать может стать одной из основных причин утечки кадров. Если критика остается невысказанной, руководитель "копит" недовольство. В конце концов отношения с подчиненным портятся настолько, что с ним приходится расстаться. "Наиболее типичная проблема на отдельных [наших] региональных предприятиях - это отсутствие обратной связи между руководителем и подчиненными", - признает вице-президент по работе с персоналом компании Sun Interbrew Руслан Ильясов. Сотрудник работает на предприятии год, а потом вдруг узнает, что он не устраивает компанию. В результате сотрудник, который в течение года не получал никаких отзывов о своей работе, не исправляет свои ошибки, а просто увольняется, а компания при этом не достигает поставленных целей, говорит Ильясов. Чаще всего причина дефицита критики кроется в особенностях корпоративной культуры. В небольших фирмах, где отношения еще не формализованы, ругать подчиненных иногда вообще не принято. "Когда компания небольшая, общение с подчиненными довольно тесное. Каждый из сотрудников у меня имел определенный лимит доверия. Я не мог критиковать человека, в корне не изменив к нему отношения", - рассказывает Алексей Мартыненко, гендиректор фирмы "Мустанг Ингредиентс", торгующей кормом для скота. В "Мустанг Ингредиентс" это привело к проблемам с управляемостью компанией: сотрудники не хотели регулярно отчитываться о проделанной работе, не выполняли распоряжения. Впрочем, это было лишь частью комплекса проблем, вызванных слишком приятельскими отношениями в растущей компании, которые удалось формализовать, лишь пригласив внешних консультантов. Однако боязнь критиковать - удел руководителей не только в небольших фирмах. Руководство компании Compaq Computer заметило, что по результатам регулярно проводимой в компании оценки персонала слишком много сотрудников получают максимальные оценки. Менеджеры признались, что им действительно трудно критиковать подчиненных. Директору по персоналу Борису Крылову пришлось провести для них специальный тренинг, обучающий технике высказывания критических замечаний. "Основной прием конструктивной критики - это умение спрятать ложку дегтя в бочке меда", - утверждает Борис Крылов. На тренинге он предложил руководителям четкие рекомендации: соотношение меда и дегтя должно быть 80% и 20%. Любые указания на ошибки подчиненных надо начинать со слов одобрения в их адрес, советует Крылов. "Теперь сотрудники не ждут беседы с начальником как судного дня", - говорит Крылов.

"Неконструктивная критика - бич руководителей, у которых нет объективных критериев оценки работы сотрудника", - считает директор Института организационного консультирования Юлия Кристова. По ее словам, чтобы сформулировать эти критерии, менеджеру необходимо проводить переговоры с сотрудником хотя бы два раза в год. Многим руководителям очень помогают должностные инструкции, в которых прописываются обязанности и задачи каждого сотрудника.

Минимум раз в год на всех пивных заводах Sun Interbrew проводятся тренинги, на которых, в частности, учат фокусировать внимание не на личности человека, подвергаемого критике, а на его конкретных ошибках и допущенных им нарушениях. "Если человек опоздал, - объясняет Ильясов, - ему не следует говорить, что он лентяй и соня, надо лишь подчеркнуть, что вчера и сегодня он опоздал на 10 минут". Руководитель обязан хотя бы раз в квартал поговорить со всеми подчиненными и оценить проделанную ими работу. "Подчиненные должны чувствовать, что критика - благо для них, средство, позволяющее наилучшим образом выполнять поставленные руководством задачи. Это кризис для компании, если результаты аттестации становятся для человека шоком", - говорит Руслан Ильясов из Sun Interbrew. ПОДГОТОВКА К БОЮ: ЧТО НУЖНО СДЕЛАТЬ ДО ТОГО, КАК ВЫЗЫВАТЬ НА КОВЕР.

Выясните, нельзя ли исправить дело без критики.

Определите цели критики. Критика - не самоцель, а средство улучшения работы.

Выясните отношение критикуемого к его ошибкам: возможно, уже это окажется достаточным для исправления дела.

Узнайте, как обычно реагирует на критику сотрудник, и в соответствии с этим выбирайте форму критики.

Точно сформулируйте, что произошло и каковы последствия плохого выполнения работы.

Выслушайте позицию критикуемого до конца.

Учите сотрудников самокритичности на своем примере.

Вспомните свои собственные ошибки.

Источник: Институт организационного консультирования