СОВЕТЫ КОНСУЛЬТАНТА: Стратегическое управление
Несмотря на то что предсказать будущее не в силах никто из простых смертных, иметь достаточно четкую и обоснованную стратегию развития своей компании хочется каждому руководителю. Многие компании создают подразделения стратегического планирования, однако результаты их деятельности очень часто не удовлетворяют руководство и вызывают критику, а порой и сильное раздражение со стороны подразделений, решающих текущие задачи бизнеса.
Различия в задачах и функциях стратегического и оперативного управления часто приводят к тому, что эти отделы совершенно оторваны друг от друга. Чтобы избежать такой ситуации, мы рекомендуем следующее.
Сегодня наиболее прогрессивной и отвечающей современным требованиям концепцией управления является так называемое стратегическое управление, которое предусматривает постоянное гибкое реагирование на изменения во внешней и внутренней среде предприятия. В соответствии с этой концепцией любое планирование деятельности компании, включая разработку годовых, среднесрочных и долгосрочных планов (в том числе в сфере основной деятельности, развития холдинга, слияний и поглощений, крупных инвестиций и т. д.), невозможно: 1) без постоянного детального анализа текущей ситуации и ожидаемых изменений во внешней среде (в первую очередь это касается положения в отрасли, на интересующих предприятие рынках, деятельности конкурентов и потенциальных партнеров и т. д.); 2) без постоянного мониторинга и анализа всех ключевых показателей бизнеса компании, включая производство, закупки, маркетинг, финансы, сбыт, отношения с клиентами, ситуацию с кадрами и т. д.
В процессе разработки оптимальной стратегии формируется желаемый образ будущего компании, проводится сравнительный анализ альтернативных стратегий для достижения этого образа и затем выбирается и реализуется наилучшая из них.
Практика деятельности подавляющего числа российских предприятий свидетельствует о том, что годовой план - это один из наиболее важных мобилизующих факторов для компании. Именно этот план должен рассматриваться как первый шаг для достижения желаемого образа будущего, обозначенного в среднесрочных и долгосрочных стратегических планах.
Поэтому передача функций годового планирования исключительно финансовым подразделениям не может обеспечить эффективного стратегического управления. Обоснованный бизнес-план может быть подготовлен и утвержден только с непосредственным участием подразделения, осуществляющего непрерывный мониторинг и прогнозирование внешней среды (включая ситуацию на рынках предприятия и деятельность конкурентов) и всех ключевых показателей бизнеса компании (не только финансовых). Именно таким подразделением и должен стать отдел (или группа) стратегического планирования.
Распространенная ошибка при создании подразделения стратегического планирования связана с неправильным трактованием его функций в процессе разработки стратегии. Главная задача этого подразделения - правильно организовать сам процесс планирования, вовлечь в него весь интеллектуальный потенциал компании. В первую очередь речь идет о высшем руководстве компании, а также о наиболее креативных менеджерах среднего звена, способных предложить интересные идеи для стратегического плана. Инструментами для решения данной задачи (которые в совершенстве должны уметь использовать сотрудники подразделения стратегического планирования) могут быть мозговые штурмы, деловые игры, сценарное моделирование, экспертные интервью и т. д. Конечно, подразделение стратегического планирования может (и должно) представить на рассмотрение руководства свою версию стратегического плана, которую нужно рассматривать как одну из возможных, однако основная задача этого подразделения - именно мобилизация всех ресурсов компании для совместного создания оптимальной стратегии.
Таким образом, к основным функциям подразделения стратегического планирования следует отнести следующие: 1) регулярное получение, анализ (и представление руководству) информации о текущей ситуации и ожидаемых изменениях во внешней среде, которая может повлиять на развитие бизнеса предприятия и потребовать корректировки годовых, среднесрочных и долгосрочных планов. Проведение этой работы должно осуществляться в координации с маркетинговыми подразделениями компании; 2) постоянный мониторинг (как минимум еженедельный) и агрегированное представление руководству для принятия управленческих решений всех ключевых показателей деятельности компании в сфере производства, сбыта, маркетинга, финансов, кадров и т. д. Один из подходов к рассмотрению ключевых показатели бизнеса и методов их анализа рассматривается в разработанной в Гарвардском университете (и реализованной в ряде программных продуктов) теории "сбалансированной отчетности" - Balanced Scorecard; 3) организация (совместно с бизнес-подразделениями и подразделениями, занимающимися финансовым планированием) процесса разработки, согласования, утверждения и последующей корректировки годовых, среднесрочных и долгосрочных корпоративных планов (включая формирование желаемого образа будущего компании и выбор оптимальной стратегии для его достижения).
Автор - директор по стратегическому планированию и маркетингу консалтинговой компании "Юникон/МС"