СОВЕТЫ КОНСУЛЬТАНТА: Стратегическое собрание в компании
Правление сырьевой компании разработало стратегию на ближайшие пять лет. Генеральный директор и его первый зам сделали энергичные продолжительные доклады. Подошла очередь вопросов со стороны сотрудников. Но их не было. Руководители ждали реакции, ответом было молчание. Неужели весь труд по созданию стратегии никто не в состоянии оценить? По нейтральным выражениям лиц трудно было понять, что стоит за молчанием С непонимание, внутреннее сопротивление, неуверенность или безразличие...
В жизни организации однажды наступает переломный момент: предстоит слияние с другой компанией, изменение структуры, рынок быстро растет (или резко сокращается), необходимо внедрить новую стратегию и т. д. В такие моменты руководство часто принимает решение провести стратегическое собрание.
В опыте проведения таких собраний сложились два основных подхода. Назовем их "информационным" и "вовлекающим".
Информационный подход, или Старым дедовским способом...
Несложно воссоздать "старый добрый" способ проведения стратегических собраний. Во главе зала стол президиума, над ним возвышаются озабоченные масштабами момента лица высших руководителей. Руководство энергично повествует о новых целях и задачах. Следуют заготовленные вопросы из зала, звучат подготовленные ответы. При этом руководство может искренне излагать продуманную стратегию, а сотрудники С внимательно слушать, пытаясь понять, что ожидает их в будущем. И все же у информационного подхода есть оборотная сторона С исполнительская, пассивная роль сотрудников, даже менеджеров.
Современный подход: вовлечь каждого.
Совет директоров сформулировал правлению новую задачу - перед компанией необходимо поставить более масштабные бизнес-цели. Правление пересмотрело стратегию развития, новую стратегию подтвердили выкладки экспертов. Принято решение провести собрание, чтобы изложить стратегию сотрудникам, вовлечь их в работу по ее воплощению. Стратегическое собрание - это начало организационных изменений. Неудачное начало С риск плохого продолжения. Как лучше действовать? Приведем основные рекомендации: Проектный подход. Стратегическое собрание лучше готовить по принципу проектного управления. Создается рабочая группа, которую обычно курирует второе лицо компании (вице-президент или заместитель гендиректора). Оперативное руководство ведет один из топ-менеджеров. В ходе проекта важен постоянный контакт между группой, куратором и первым лицом.
Торжественность. Собрание объявляется, проводится и оформляется как торжественное, праздничное событие в жизни компании.
Участие. В собрании принимают участие все сотрудники заранее намеченного уровня: все менеджеры или весь персонал С в зависимости от размеров компании.
Вовлеченность. Руководство ожидает активного участия сотрудников в предстоящих изменениях, которое начинается с работы над вопросами, идеями и предложениями в ходе собрания.
Обоснованность. В информационных сообщениях (президента, топ-менеджеров) освещается ситуация на рынке, состояние компании, тенденции ее развития на фоне отрасли, проблемы, с которыми она сталкивается сейчас. Из сообщения должно быть ясно, почему необходима выработка новой стратегии.
Ведение. Перед ведущим стоят особые задачи - соблюдать регламент, координировать работу сотрудников, суммировать вопросы, подводить промежуточные итоги. Обсуждение перемен нередко затрагивает острые вопросы. В идеале ведущий должен быть нейтрален. Эту роль не рекомендуется брать на себя первому лицу. Часто для этого привлекают внешних консультантов С в этом случае их вводят в состав группы, поручая им готовить сценарий и вести процесс собрания.
Обсуждение в группах. Сотрудники обсуждают доклад в небольших группах, анализируют и уточняют положения стратегии, ставят вопросы руководству, намечают задачи своей работы. Это должно дать людям возможность сориентироваться в том, что означают перемены для личных и профессиональных целей, задать вопросы и выразить опасения.
Внимание к проблемам. Предмет специального обсуждения С ресурсная поддержка изменений, полномочия, необходимые менеджерам среднего звена, возможные трудности в осуществлении стратегии.
Позитивный настрой. Важно, чтобы во время презентации и ответов на вопросы сотрудников, высшее руководство работало как одна команда с позитивным настроем: нет "плохих" вопросов, есть общие задачи.
Перспектива. Президент комментирует выводы сотрудников, отмечает, как будут использоваться высказанные идеи, как будет поддерживаться контакт между сотрудниками и правлением, благодарит их за вклад в уточнение и конкретизацию стратегии.
Продолжение. После собрания в компании проводится программа поддержки стратегических изменений. Стратегическое собрание - не ритуал, а инструмент. Главный результат его применения С позитивное отношение сотрудников к предстоящим переменам, заинтересованность в них.
В отличие от простого информирования и "озадачивания" такое собрание - это прежде всего диалог. Обсуждение на равных люди воспринимают как свидетельство реального интереса высшего руководства к их мнению, новая стратегия компании становится более продуманной и прочувствованной. Эффективно проведенное собрание позволяет руководству точнее выстроить предстоящую работу, улучшает взаимодействие между правлением и средним звеном менеджеров, готовит почву для эффективной реализации стратегии.
Автор С ведущий эксперт Российского института директоров, консультант по менеджменту, организационному развитию