СОВЕТЫ КОНСУЛЬТАНТА: Все для клиента
Вэл Ванинов вице-президент Access Industries (Eurasia), LLC; Кирилл Дмитриев директор по инвестициям Delta Capital Management
Заключительная статья из цикла, посвященного экономическому оздоровлению проблемного предприятия. Предыдущие статьи были посвящены формированию команды, созданию эффективной финансовой системы, оптимизации бизнес-процессов. Первая статья цикла была опубликована 28 мая. Прежде чем перейти к рассмотрению еще одного этапа реорганизации предприятия - развития методов и технологий продаж, - мы бы хотели сделать небольшой исторический экскурс в 30-е гг. прошлого столетия. В эти годы закладывались основы управления типичным советским предприятием. Они заключались в централизации ключевых функций управления и развития бизнеса: исследования спроса, разработки новых технологий и продуктов, продаж, обслуживания, логистики, финансирования, координации деятельности и т. д. В Советском Союзе эти функции концентрировались в министерствах, отраслевых институтах, торговых организациях.
Такая система хорошо работала в период бурного экстенсивного роста промышленности. Предприятия, по сути, были огромными цехами по производству отдельных компонентов или их сборке в конечный продукт - который разрабатывался другими и продавался третьими. Естественно, что в рыночных условиях такое предприятие будет нежизнеспособно - как любой орган, вынужденный существовать отдельно от организма. Отделение от централизированной системы, происходящее с начала 90-х гг., четко выявило неумение новосозданных предприятий эффективно продавать свою продукцию и услуги. В частности, количество сотрудников в отделах продаж и маркетинга и их влияние может быть в разы меньше, чем на аналогичных предприятиях Запада (в то время как количество сотрудников, производящих продукцию, в разы больше). Как известно, примерно 20% клиентов приносят компании около 80% доходов. А увеличение числа удержанных клиентов только на 5% способно повысить прибыль на 50%. Фокусировка бизнеса на наиболее прибыльных и перспективных клиентских сегментах способна кардинально улучшить финансовое состояние предприятия. Ведь именно клиент платит деньги и "содержит предприятие" и всех, кто там работает.
На наш взгляд, реорганизацию системы продаж на предприятии можно представить в виде пяти последовательных этапов. На первом этапе необходимо провести тщательный анализ и сегментацию рынка по продуктам, затем - идентификацию наиболее прибыльных продуктов и наиболее перспективных клиентов. Итогом этого этапа должен стать отказ от ориентации на массовую, т. е. неопределенную, аудиторию и переход к четкому пониманию интересов платежеспособных клиентов и их сегментации.
Второй этап - анализ и реинжиниринг всех бизнес-процессов, связанных с разработкой, производством продуктов и поисками каналов сбыта. Примером преобразований может стать создание совместных рабочих групп из представителей производственных отделов, а также отделов маркетинга, продаж и финансов. Эти группы должны работать по четкому плану, включающему в себя анализ рынка и предложений конкурентов, необходимых параметров нового продукта, оценки стоимости и ожидаемого дохода от его запуска.
Следующий этап - проведение необходимых организационных изменений, которые позволят повысить эффективность продаж. Цель этого этапа - смещение акцента с продуктов на клиентские сегменты (например, деление специалистов по продажам не по продуктам, а по клиентским сегментам). Важно увеличить количество людей, занимающихся продажами и обслуживанием покупателей, пересмотреть мотивационные схемы. Тактически также важно выделить наиболее эффективных продавцов и сделать так, чтобы им старались подражать остальные.
Следующий шаг на пути реформирования - подробный анализ эффективности управления всем процессом продаж, с особым фокусом на анализе доходности и лояльности различных сегментов рынка. Здесь особую важность приобретают регулярно обновляемая статистическая информация и стандартные виды отчетности, с которыми, как мы уже отмечали выше, на российских предприятиях пока еще существуют достаточно большие проблемы. Менеджеры по продажам должны считать своей главной обязанностью не только собственно организацию продаж, но и постоянный мониторинг потребностей клиента - чтобы совершенствовать ценовую политику и разрабатывать новые методы продвижения товаров.
Наконец, заключительным, стратегическим шагом может стать внедрение на предприятии технологий, автоматизирующих работу с клиентами, - в частности, технологий CRM.