Новые русские вузы

Корпоративные университеты начали появляться в России начиная с 1999 г. Собственные "вузы" уже открыли или собираются это сделать "Ингосстрах", ОКБ Сухого, "Ростелеком", "Росинтер", "ВымпелКом", "Северсталь", группа компаний "Волга-Днепр" и др. Нельзя сказать, что Россия здесь опоздала: хотя многим корпоративным университетам на Западе уже десятки лет, бум на них в мире наблюдается как раз сейчас. Правда, пока российские компании готовы тратить на это несколько сотен долларов в год, гораздо меньше, чем западные корпорации. Например, в компании "ВымпелКом", открывшей в 1999 г. первый российский корпоративный университет "Би Лайн", обучение одного человека обходится ежегодно в $700 - 1000.

У фирменного "вуза" более масштабные задачи. Предполагается, что он должен повышать конкурентоспособность организации и помогать в реализации ее долгосрочной стратегии. Поэтому инициатива создания университета должна исходить от топ-менеджмента компании, считает Марина Шакалова, исполнительный директор Management Training International (MTI). Обычно так и получается. Например, идея университета "Би Лайн" принадлежит основателю "ВымпелКома" Дмитрию Зимину, а университета "Северстали" - председателю совета директоров компании Алексею Мордашову.

"Корпоративный университет" - весьма зыбкое понятие. Им зачастую называют другие формы корпоративного обучения. Поэтому точно подсчитать, сколько сейчас в России "фирменных" университетов, сложно. Они не имеют лицензий, как традиционные вузы, и далеко не всегда выдают дипломы "выпускникам". По приблизительным подсчетам, число подобных учебных заведений у нас пока не превышает двух десятков. Но все они появились за последние три года. И создавшие их компании уже могут поделиться некоторым опытом.

Мода на корпоративные университеты у нас не случайна. Российские компании в последнее время сталкиваются с изменением внешней или внутренней бизнес-среды (например, в результате расширения бизнеса). Менеджмент вынужден задуматься о создании единой управленческой культуры и технологий во всех своих подразделениях и бизнес-процессах, объясняет Михаил Корсаков, директор программ профессионального развития Ассоциации менеджеров. Однако еще пять или семь лет назад это вряд ли было бы возможно: тогда далеко не все отечественные компании могли похвастаться сложившейся корпоративной культурой и системой подготовки персонала.

Университет "Северстали" откроется в сентябре этого года. Как объясняют в компании, стратегия "Северстали" в последнее время сильно усложнилась, в ней выделяются уже четыре крупных направления. Это привело, в свою очередь, к усложнению центрального управления. А потому возникает потребность в воспитании внутри компании новых руководителей, которые будут владеть опытом, накопленным в группе, а также "развивать особый управленческий стиль "Северстали". В компании надеются, что новый университет станет к тому же исследовательским и консалтинговым центром.

Учебный план.

Корпоративный университет - это гораздо серьезнее, чем знакомые многим российским компаниям формы внутрифирменного обучения. И задача университета не ограничивается просто повышением квалификации сотрудников. Для этого может быть дешевле и проще нанять тренинговую компанию, отправить сотрудников на обучение в специализированный вуз или организовать центр дистанционного обучения.

Корпоративный университет - это "самовоспроизводящаяся" система внутрифирменного обучения, программа которой разрабатывается на несколько лет для всех уровней руководителей и специалистов. Помимо прочего, университет позволяет "сохранять и умножать" накопленный компанией опыт, отмечает Корсаков.

Как правило, на первом этапе создания университета проводится анализ потребностей организации в образовании сотрудников. "Оценивается уровень текущих компетенций, результаты сравниваются с желаемыми. Продвинутые компании стараются предвидеть компетенции, которыми должны обладать сотрудники в будущем", - рассказывает Корсаков. Например, "Ингосстрах" открыл университет, "чтобы предвидеть собственную потребность в профессиональной подготовке сотрудников", сказал начальник административного департамента Максим Буреев.

В "Северстали" решили предварительно изучить зарубежный опыт. Компания отправила нескольких специалистов изучать опыт аналогичных заведений в Британии. После тщательного изучения информации, добытой в зарубежных поездках, а также в результате анализа потребностей самой компании к апрелю 2002 г. и была сформирована концепция университета.

Сколько человек на место.

После того как проанализированы образовательные потребности компании, можно приступать к формированию учебных групп и составлению учебного плана. Выбирать людей для обучения в университете следует очень тщательно, подчеркивают эксперты. "Это не должно быть похоже, например, на курсы английского языка, когда желающим нужно лишь заполнить двухстраничную анкету и получить одобрение руководства", - рассказывает Шакалова.

В "Ростелекоме", открывшем университет этим летом, отбор будущих "студентов" проходил в несколько этапов. Всем 32 000 сотрудникам разослали информацию об открытии "Ростелеком университета" и запуске программы "РТК мастер", рассчитанной на сотрудников с высшим профильным образованием, определенным стажем работы и в возрасте до 40 лет. Каждый кандидат, помимо заявления, предоставлял рекомендации от двух руководителей. По словам заместителя гендиректора "Ростелекома" Марины Олешек, из 1000 заявок было отобрано около 200. После личных и телефонных интервью, анализа перспективных вакансий сформировали первую группу из 30 человек. Она начала учиться этим летом. Олешек отмечает, что в будущем интервью с претендентами со всей страны планируется проводить с помощью видеоконференций: этот метод более эффективен.

Профессора и расписание.

Параллельно с формированием групп составляется учебный план. Это, как правило, не вызывает проблем. "Сейчас на рынке есть специалисты, которые быстро и качественно могут подготовить учебный план", - говорит Шакалова. Например, с этой работой может справиться бывший преподаватель вуза. Правда, для этого он должен хорошо понимать специфику бизнеса.

Как правило, компании заключают договоры об обучении с вузами и тренинговыми компаниями. Например, компания East Line работает с "МИРБИСом", MTI, Институтом бизнеса и делового администрирования АНХ. По словам Дмитрия Богатова, генерального директора компании "Тренинг Медиа", услуги тренингового провайдера обойдутся компании-заказчику в $150 - 200 на человека в день. Стоимость услуг хорошего штатного тренера составляет около $1000 - 1500 в месяц. Хотя при создании так называемого самообучающегося университета можно обойтись практически без сторонних преподавателей. Например, в "Росинтере" обучение протекает непосредственно на рабочем месте. Будущий официант учится у старших товарищей прямо в ресторане, а в классе проводит совсем немного времени.

Важный момент - мониторинг учебного процесса. Он позволяет компании оценивать эффективность обучения и по мере необходимости корректировать программу, говорит Марина Шакалова. Причем оценку лучше проводить по изменению показателей деятельности компании, например уровня продаж, а не по степени удовлетворения сотрудников учебой или даже тому, насколько хорошо они освоили знания, советует Михаил Корсаков из Ассоциации менеджеров. Впрочем, о мотивации сотрудников тоже нельзя забывать - для этого могут служить, в частности, знакомые всем академические приемы. Например, корпоративные дипломы, которые выдают в "ВымпелКоме" и "Ростелекоме".

Когда нужен корпоративный университет: Михаил Корсаков, директор программ профессионального развития Ассоциации менеджеров Бизнес компании растет. Ей требуется большое количество менеджеров среднего звена, которые разделяли бы единую управленческую культуру и обладали бы практическими навыками работы в конкретной корпоративной среде.

Расширение сети поставщиков и торговых партнеров в рамках вертикальной интеграции.

Рост сети филиалов, приобретение других компаний и т. п. Необходимо перенести корпоративную культуру и управленческие технологии на новые объекты управления.

Снижается мотивация сотрудников к внешнему и корпоративному обучению. Задача - оптимизировать процессы непрерывного (во многом самостоятельного) профессионального развития ключевых категорий персонала, а также сохранять, использовать и передавать накапливаемые в процессе деятельности компании навыки.

Внешние поставщики образовательных услуг не могут удовлетворить потребности компании в развитии необходимых компетенций сотрудников.