Бюро советов
Решения, принятые в условиях дефицита информации, могут обернуться серьезными ошибками, а то и убытками. Иногда собрать всю информацию невозможно по объективным причинам, но часто ее носители находятся рядом - их просто забывают спросить.
Вот уже полгода председатель совета директоров холдинга "Кератон" Леонид Шпольский собирает руководителей подразделений каждый раз, когда нужно принять важное решение. Он начал это делать, когда выяснилось, что компания потеряла $100 000 из-за того, что не была учтена важная информация при принятии решения о прокладке газового трубопровода для Ногинского комбината строительных смесей.
Только после того, как труба была проложена, Шпольский узнал, что в голубом топливе нуждается и другое предприятие холдинга - комбинат строительных изделий. "Если бы у нас была практика обсуждения проектов на стадии их запуска, то мы бы еще год назад решили обе проблемы. Заводы находятся рядом. Теперь же придется тянуть новую трубу параллельно с существующей", - сетует Леонид Шпольский.
Пока процедура обсуждения новых проектов в "Кератоне" документально не закреплена. Но это будет сделано уже в ближайшем будущем. Леонид Шпольский уверен, что внедрение коллегиальности в процедуру принятия решений позволит значительно снизить вероятность ошибок.
То, что внедряет у себя Шпольский, работает во многих западных и некоторых российских компаниях. В интернациональных корпорациях такой постоянно действующий совещательный орган обычно называют leadership team. Впрочем, например, в SUN Interbrew для него используют название Management Committee. По словам вице-президента по корпоративным связям и информации SUN Interbrew Ирины Кибиной, в этой компании коллегиально принимаются все решения, касающиеся стратегии и инвестиций.
Конечно, нет ничего особенного в том, что генеральный директор советуется со своими подчиненными. Однако обычно такие консультации происходят время от времени. "В "Кератоне" существовала практика собирать топ-менеджеров, однако эти встречи носили нерегулярный характер. Скажем, решение по трубе я принимал единолично", - говорит Шпольский.
Если в компании создается leadership team, то в уставе закрепляется, по каким вопросам решения могут быть приняты без консультаций с топ-менеджерами, а по каким нет. При этом предписания строго соблюдаются. Как рассказала "Ведомостям" HR-специалист московского представительства DuPont de Nemours International, S.A. Марина Гусева, если в компании DuPont кто-то из основных управленцев не сможет присутствовать на совещании, например, из-за того, что находится в другом городе, то с ним устраивают сеанс конференц-связи. А когда и это невозможно, то откладывают принятие решения до тех пор, пока он не ознакомится с информацией и не пришлет свой комментарий.
Обычно гендиректор выслушивает мнения членов leadership team, а затем принимает свое решение. Но возможен и другой вариант. "Иногда в уставе компаний закрепляется право менеджеров голосовать по стратегически важным вопросам. Путевку в жизнь получают лишь те предложения, которые набрали большинство голосов", - говорит эксперт-методолог компании BKG Анна Белякова. По ее словам, такими полномочиями наделяются члены leadership team в тех случаях, когда посты топ-менеджеров занимают акционеры.
Рационально, если генеральный директор выносит на совет топ-менеджеров только самые важные вопросы: покупку и продажу бизнеса, вопросы реструктуризации, привлечение инвестиций, внедрение новых технологий. Впрочем, следуют этому правилу далеко не всегда. "Бывают случаи, когда члены leadership team собираются для того, чтобы обсудить, сколько бутылок шампанского дарить клиентам на Новый год", - говорит Татьяна Лобанова, партнер группы компаний "Топ-менеджмент Консалт".
Другая ошибка, которую допускают руководители компаний при формировании leadership team, - неверный подбор членов. По словам Татьяны Лобановой, бывает, что правом обсуждать с директором важнейшие вопросы развития компании наделяют менеджеров среднего звена. Лобанова считает это ошибкой: "Менеджеры среднего звена не принимают решения, а потому в недостаточной мере наделены чувством ответственности за свои действия. В leadership team должны входить только управленцы высшего звена".
А партнер компании "Менеджмент Консалтинг Компани - MC2" Алексей Матвеев предостерегает еще и от того, чтобы использовать leadership team в кризисных ситуациях. "Присутствие совещательного органа в компании подразумевает достижение консенсуса. А это время. Его же обычно не бывает в кризисных ситуациях. Решение нужно принимать здесь и сейчас. Лучший наглядный пример неэффективности совещательного органа в кризисных ситуациях - это Временное правительство в 1917 г. Как известно, ему на смену пришла партия большевиков, использовавшая более жесткие и более эффективные в кризисных условиях стиль и методы управления", - говорит Алексей Матвеев.
Однако при благоприятной внешней конъюнктуре и правильной организации совет топ-менеджеров может быть весьма полезен. "Leadership team в нашей компании не раз доказывал свою эффективность. Были случаи, когда принятые после совместного обсуждения решения помогали компании сэкономить деньги. А однажды по итогам обсуждения вопроса страхования имущества мы даже создали новое направление деятельности. Так в компании появился отдел по управлению рисками. И сегодня я не представляю, как можно обходиться без него", - говорит заместитель генерального директора по персоналу компании "Русский алюминий" Виктория Петрова. По ее словам, leadership team в компании эффективна во многом благодаря правильной организации процесса принятия решений. Во-первых, в leadership team входят только топ-менеджеры: гендиректор, директора по направлениям (производство, стратегия, финансы, персонал, внешние связи) и руководители входящих в "Русский алюминий" перерабатывающих дивизионов. Во-вторых, топ-менеджеры собираются исключительно по важным вопросам. К таковым в компании относят новые приобретения, утверждение бизнес-плана, стратегические вопросы управления персоналом, вопросы экологии, внедрение новых технологий. А с текучкой разбирается каждый собственными силами. И наконец, последняя причина успешности формирования leadership team в "Русском алюминии" - это ориентация на консенсус при принятии решений. "Мы считаем очень важным прийти к совместному решению", - говорит Петрова.