Отсекая все лишнее

Несколько лет назад председатель совета директоров компании “Быстров” Сергей Выходцев пытался внедрить в своей компании теорию тотального управления качеством (TQM). Сейчас он называет это своей крупнейшей ошибкой. “Мы потратили гигантские суммы и около года мучились с внедрением”, – вспоминает он. Теория, которая завоевала в Японии и Америке большую популярность, не прижилась в “Быстрове”.

В ее основе лежит постулат о том, что каждый сотрудник должен постоянно думать о совершенствовании своей работы, все это надо регулярно оформлять в виде рацпредложений и обсуждать с коллегами. В идеале планы по совершенствованию должны строиться не менее чем на 10 лет. Но, прежде чем предлагать методы совершенствования, сотрудники должны были детально описать свою работу. У некоторых в “Быстрове” на это уходило три месяца. А к этому времени у компании уже менялись планы, текущие задачи, обновлялся штат. Все это приводило к тому, что бизнес-процессы надо было описывать заново. Эта гонка продолжалась полтора года и в результате Выходцев понял, что TQM не предполагает роста бизнеса больше чем на 5–7% в год. “Согласно этой теории на каждом рабочем месте должен трудиться эдакий дзен-буддист. В его центре мироздания стоит клиент, а цель рабочего дня заключается в том, чтобы сделать мир чище и прекрасней”, – иронизирует теперь Выходцев.

Готовьте почву

Проблему жизнеспособности бизнес-концепций признают не только руководители компаний, но и консультанты, которые часто зарабатывают на их внедрении в жизнь. Александр Кузьмичев, управляющий директор компании Prado MC, вспоминает, как в конце 90-х гг. модная теория реинжиниринга во многих случаях потерпела фиаско из-за неграмотного применения. По его наблюдениям, то же самое сейчас происходит с поветрием построения корпоративной культуры и реструктуризацией компаний в бизнес-единицы. “В одной организации я столкнулся с абсурдной ситуацией. Менеджмент, разбив компанию на внутренние бизнес-единицы, дошел до того, что всерьез обсуждал, на чей счет списывать затраты на содержание туалетов”, – рассказывает он. Консультант полагает, что любая экономическая идея имеет область применения и ограничения. “Не всегда западный опыт, пусть даже и правильный, может подойти российским компаниям. Необходима его адаптация к специфике российского бизнеса и условиям конкретной компании”, – полагает он. Марк Розин, исполнительный директор компании “ЭКОПСИ консалтинг“, считает, что многое зависит от управленческой культуры и подготовленности почвы. “Если теория понравилась, это не значит, что ее нужно внедрять. Ее следует воспринимать только как своего рода добавку, если она отвечает потребностям организации в данный момент”, – полагает он.

Не созрели

В том, что для внедрения каждой теории нужна подготовленная почва, руководители компаний убеждаются на практике. Многие упоминают о таком ограничительном факторе, как менталитет. Александр Ведехин, владелец компании “Белая река” (производитель сыров), решил использовать некоторые элементы TQM именно с поправкой на ментальность. В этой теории среди прочего предполагается, что в организации на каждом уровне управления должны быть созданы инициативные творческие группы, кружки качества, группы качества и, наконец, на самом верхнем уровне – клубы качества. Ведехин пока остановился только на последнем. Уже два года руководители подразделений “Белой реки” еженедельно собираются и обсуждают ключевые проблемы, связанные с каким-либо бизнес-процессом. Если речь идет о продажах, собрание возглавляет директор по продажам, приглашая по собственному усмотрению всех топ-менеджеров, влияющих на качество процесса. Таким образом, уверяет Ведехин, улучшается командообразование, поскольку люди понимают, как они влияют на общий процесс. Но на других уровнях внедрять такую работу Ведехин повременил. “Менталитет – это не абстрактное понятие, – объясняет он. – Чтобы такая система работала на всех уровнях управления, у сотрудников должно быть одинаково развитое самосознание. Но в России это пока невозможно. На более низких позициях – и это, я думаю, наследие системы – никто не захочет делать то, что не входит в служебные обязанности и за что не платят деньги. Мы не японцы”.

Владелец компании “Отличные окна” Дмитрий Драчев из всех теорий по управлению качеством решил использовать метод “Шести сигм”. Но сделал он это тоже в усеченном виде. Теория предполагает точное вычисление количества ошибок относительно количества действий. Драчев остановился на том, что описал критерии качества всех бизнес-процессов, но заниматься оценкой “квадратичных отклонений” от идеальных критериев и присваивать группам сотрудников пояса в зависимости от их эффективности, как того требует теория, отказался. “Это ненужная фиктивно-демонстративная работа”, – заключает он.

Другая причина, по которой топ-менеджеры рекомендуют отсеивать западные концепции, связана с тем, что надо учитывать этап развития как рынка в целом, так и компании. Александр Ладан, генеральный директор компании “Сибирский берег“, пробовал внедрить в своей компании несколько известных бизнес-теорий. Неудачным оказался опыт управления на основе бизнес-процессов, которое предполагает регламентацию всех процессов и, соответственно, работы всех сотрудников. “Мы смогли подготовить документационную базу компании, но, несмотря на участие опытных консультантов, нам не удалось перейти полностью к процессному управлению”, – рассказывает Ладан. Он пришел к выводу, что при частых изменениях невозможно каждый раз описывать процесс и заново составлять инструкции для сотрудников – “срок годности” бумаг очень быстро заканчивается. “Такое управление подходит для компаний с большим сроком деятельности на уже устоявшихся сегментах рынка”, – считает он.

От простого к сложному

В чистом виде нежизнеспособна ни одна из теорий менеджмента, приходят к мысли руководители. Всегда приходится адаптировать их к конкретному бизнесу, и в процессе адаптации методы теоретиков сильно трансформируются. “Нужно идти от простого к сложному и не использовать сразу все, что предлагают теоретики. Следует выбирать элементы, которые подходят бизнесу, а потом уже по необходимости обогащать их другими. Независимо от стандартов, которые официально принимает компания”, – говорит Александр Ведехин. Он объясняет это тем, что незрелость рынков предполагает динамичное развитие компаний, которое, в свою очередь, не требует сложных систем управления.

Сергей Выходцев тоже пришел к мысли, что следует обращать внимание только на простые, утилитарные идеи. Три года назад в Париже он познакомился с Верном Харнишем, написавшим книгу “Внедряя принципы Рокфеллера”. Идеи Харниша ему очень понравились. “Они сводятся всего лишь к трем базовым принципам: данные, фокус и ритм”, – объясняет Выходцев. За год внедрения эти идеи, по словам Выходцева, успешно прижились в “Быстрове”, теперь компания фокусируется только на одной задаче, которая ставится на месяц, исходя из нее для каждого сотрудника формулируются свои задачи. Затем в заданном ритме – раз в день, раз в неделю и раз в месяц – на каждом уровне и очень быстро (2–3 минуты на каждого) персонал отчитывается о проделанной работе. Это позволяет руководителям на всех уровнях в динамике получать свежие данные. На этот каркас, утверждает Выходцев, прекрасно легли основные идеи системы сбалансированных показателей (BSC), за исключением “запутанных схем, которые не могут объяснить сами авторы теории Нортон и Каплан”.