Аутсорсинг наоборот

Новую бизнес-модель впервые применила крупная индийская телефонная компания Bharti Tele-Ventures, чья штаб-квартира расположена в одном из пригородов Дели. Сотни бывших технических работников Bharti, занятых созданием и обслуживанием беспроводной сети, теперь числятся в штате шведской компании Ericsson.

Технический персонал Bharti перешел в Ericsson после того, как в феврале 2004 г. компании заключили новаторский контракт об аутсорсинге стоимостью $400 млн. По завершении сделки “в Bharti нам было уже нечего делать”, говорит один из переведенных работников, региональный менеджер Т. Т. Томас.

Такую модель можно назвать аутсорсингом наоборот. Bharti, второй по величине оператор мобильной связи Индии, передала все операции по обслуживанию сети трем европейским компаниям. Самый большой контракт достался Ericsson. Финская Nokia и немецкая Siemens ведут дела Bharti в ряде регионов Индии. Поначалу на работу в западные компании перешли 500 служащих индийского оператора. В самой индийской компании осталось лишь несколько технических специалистов.

Bharti передала на аутсорсинг большинство своих информационно-технологических служб, в том числе службу выставления счетов, абонентскую службу, внутреннюю систему электронной почты и корпоративную сеть Интранет. Подрядчиком выступает компания IBM. Индийский оператор ожидает добиться экономии $750 млн за 10 лет. Сделка предусматривает перевод в IBM 240 индийских технических специалистов, утверждают представители обеих компаний.

Сделки Bharti показывают, что аутсорсинг перестал быть односторонней улицей, где движение идет только с Запада на Восток, говорит Дэвид Джордан, генеральный менеджер и вице-президент IBM, который принимал участие в подготовке контракта IBM-Bharti.

По мере роста аутсорсинга “одни работы перемещаются в одном направлении, другие – в другом”, говорит Джордан, который сам работает в Токио. Более того, в борьбе за контракт с Bharti IBM добилась победы в жесткой конкурентной борьбе с теми самыми индийскими компаниями, которые, как считается в США, отбирают рабочие места у американских специалистов.

Однако надо оговориться, что сделка Bharti с IBM не изменила в корне мировых тенденций аутсорсинга. Bharti не стала переводить рабочие места в США или Западную Европу. Большинство технических операций Bharti до сих пор осуществляется в Индии и индийцами. “Мы видим пример локального аутсорсинга”, – говорит Ганс Вестберг, старший вице-президент Ericsson.

Тем не менее происходящее показывает, что крупные индийские компании, такие как Bharti, пользуются все большим влиянием в мире. Индийский оператор пытается максимально снизить расходы за счет передачи части рабочих мест. Bharti отказывается давать комментарии о достигнутых финансовых результатах. Но официальные лица Ericsson утверждают, что телефонные компании обычно экономят на полном аутсорсинге технических служб по меньшей мере 20% своих операционных расходов.

Bharti работает на высококонкурентном рынке мобильной связи, где расценки за минуту одни из самых низких в мире. К ноябрю прошлого года количество абонентов Bharti достигло 9,4 млн и продолжает расти примерно на 400 000 в месяц. На улицах Дели повсюду расклеены рекламные плакаты: “Говорите намного больше!” или “Неограниченное время разговора!”

“Мы выбрали простую стратегию: если себестоимость минуты разговора у нас будет самой низкой в регионе, мы сможем зарабатывать, даже предлагая сверхнизкие тарифные планы”, – говорит Дон Прайс, технический директор Bharti Cellular.

Во многих странах операторы связи поручают управление сетями сторонним компаниям. При этом Bharti дает своим подрядчикам значительно большую свободу действий. Сделки индийской компании носят “довольно радикальный характер” и все еще выглядят “новым словом в отрасли телекоммуникаций”, говорит Винс Пиццика, технический директор в Азиатско-Тихоокеанском регионе французской компании Alcatel, одного из конкурентов Ericsson. По мнению аналитиков, подобные сделки выгоднее всего заключать растущим телефонным компаниям, которые работают на развивающихся рынках, где строительство сети относительно просто.

Bharti удается сэкономить деньги на аутсорсинге, потому что ей не приходится платить за дорогое компьютерное и телекоммуникационное оборудование. Теперь IBM, Ericsson и другие поставщики самостоятельно выясняют, какое оборудование может понадобиться индийскому оператору. Они сами его устанавливают и сами занимаются его обслуживанием. Взамен Bharti отдает своим подрядчикам определенный процент от дохода. Она платит телекоммуникационным компаниям строго за тот объем трафика, который использует для своей телефонной сети.

Еще один плюс ситуации в том, что Bharti не тратит больше времени на поиск и отбор технического персонала, анализ эффективности новых компьютерных систем и связанных с ними расходов.

Бывший менеджер индийской компании Томас рассказывает, что он и его коллеги поначалу боялись передавать контроль над сетью Bharti подрядчикам. Но сейчас он и другие новые сотрудники Ericsson утверждают, что довольны тем, что работают на крупную международную компанию, обладающую значительными ресурсами.

Шарма, ныне старший менеджер Ericsson, говорит, что ему гораздо легче было работать над последним проектом по строительству центра сетевых операций для Bharti, потому что он пользовался услугами экспертов Ericsson. В действительности “мы целиком скопировали шведский дизайн”, говорит Бенует Хэнссен, директор отделения Ericsson в Гургаоне. (WSJ, 18.01.2005, Мария Подцероб)