Если босс сказал “нет”
Несколько лет назад Александр Асафов, исполнительный директор консалтинговой компании “АИСТ”, работал в должности коммерческого директора в компании, которая занималась производством и реализацией продуктов питания. Бизнес активно развивался, и компании удалось вывести свою продукцию в московские розничные сети. Однако узкая ниша, в которой позиционировалась продукция, была достаточно быстро насыщена. С целью стимулирования спроса Асафов предложил генеральному директору провести рекламную кампанию на местном телевидении. “В связи с нехваткой свободных средств кампания была рассчитана с учетом минимальных затрат, – рассказывает Асафов. – Был разработан бюджет кампании, рассчитана стоимость рекламных контрактов и спрогнозировано увеличение объемов продаж”. Однако генеральный директор компании отверг идею, сославшись на личный опыт в бизнесе и представления о том, что любая реклама – это необоснованная трата денег.
Каждой идее свое время
Ситуация, когда руководитель отметает идеи подчиненного, встречается часто. По словам Александра Шмелева, профессора факультета психологии МГУ и президента агентства “Гуманитарные технологии”, нередко это происходит из-за ревностного отношения руководителя к своему статусу. “Даже если идея потенциально перспективна, многие руководители отказываются ее принять, необоснованно опасаясь конкуренции со стороны талантливых сотрудников”, – говорит Шмелев. При этом иногда руководитель, осознав ценность идеи, выдает ее в дальнейшем за свою, продолжает эксперт.
Впрочем, Вячеслав Давиденко, вице-президент, управляющий компании “Ренессанс Капитал” и основатель компании MBA Consult, говорит, что чаще всего руководители отвергают идеи подчиненных по причине их необоснованности. “Я не принимаю 95% неаргументированных и ничем не подкрепленных идей хотя бы потому, что не готов выделить на них ресурсы компании и рисковать репутацией бизнеса”, – говорит Давиденко. В свою очередь Андрей Мамонтов, управляющий партнер компании “Мамонтов и партнеры”, отмечает, что часто приходится сталкиваться с максимализмом сотрудников, которые считают, что их идеи исключительно инновационны. “В бизнесе очень сложно изобрести колесо, поэтому многие идеи были использованы ранее другими компаниями, – полагает Мамонтов. – Именно потому, что предложенная идея когда-то не сработала, я отказываю ее автору в реализации”.
С другой стороны, несвоевременные идеи сотрудников тоже не встретят одобрения руководства. Лет пять назад российская компания ABBYY, производитель систем распознания FineReader и электронных словарей Lingvo, разрабатывала рекламную кампанию новой версии FineReader. Но нужная идея никак не рождалась.
Неожиданно один из разработчиков – Юрий Чулинин предложил слоган “Скажи КЛАВЕ нет!”. “Идея понравилась, но мы так и не использовали ее в той рекламной кампании, – рассказывает Анастасия Савина, директор по коммуникациям компании. – Нам показалось, что слоган непонятен широкой публике. Мы побоялись рисковать”. Простому пользователю, не “компьютерщику”, и в самом деле трудно было бы понять, что под “КЛАВОЙ” подразумевается “клавиатура”, а программа FineReader позволяет не печатать текст, а вносить его “мышкой”, не дотрагиваясь до клавиатуры. Идею отложили до лучшего момента. Но, как все хорошие идеи, она все-таки дождалась своего часа. Уже несколько лет слоган появляется на рекламных баннерах FineReader в Интернете.
Секреты убеждения
Вячеслав Давиденко полагает, что большинство актуальных идей в бизнесе достаточно очевидны. По его мнению, они лежат на поверхности и главное – уметь их ухватить. Тем не менее, даже если идея актуальна и в перспективе может принести компании прибыль, важно правильно преподнести ее руководителю. По словам Руслана Коржа, директора компании A.T. Kearney, любое утверждение должно быть подкреплено цифрами. Более того, по мнению Коржа, необходимо вовлечь руководителя в обсуждение идеи и показать ему весь процесс создания инновационного предложения. “К выводу об эффективности идеи руководителя нужно привести через цепочку логических рассуждений и доказательств, – говорит Корж. – Иными словами, он сам должен поучаствовать в создании идеи”. Кроме того, Корж советует прибегать к индуктивному методу, когда актуальность и работоспособность идеи доказывается на примерах ее использования в других отраслях.
Впрочем, логика и цифры не гарантируют того, что руководителя удастся убедить в своей правоте. Эксперты советуют выяснить психологический тип руководителя, его отношение к нововведениям, а также приоритеты в работе. “В зависимости от того, что больше интересует руководителя, сотрудник, предлагая свою идею, может подчеркнуть или личные выгоды своего начальника, или же перспективы развития бизнеса компании”, – говорит Александр Шмелев.
Андрей Бобров, управляющий партнер консалтинговой группы MD, вспоминает, что однажды ему довелось работать над изменением стратегии своего бывшего работодателя. Он создал структурированный документ, в котором последовательно доказывал необходимость переноса ресурсов от сегмента небольших на сегмент крупных проектов. Однако Бобров вспоминает, что все его идеи отвергались начальством. “Меня не слушали, когда я оперировал такими терминами, как “стратегия в области маркетинговых каналов”, “выбор приоритетных сегментов” или “ассортиментная политика”, – вспоминает Бобров. Тогда он внимательно изучил приоритеты своего руководителя и обнаружил, что тот не воспринимает маркетинг как действенный инструмент продаж. “После этого я переписал документ и вместо абстрактных рассуждений дал понять своему руководителю, кому, что и за сколько продавать”, – рассказывает Бобров.
В свою очередь Александр Шмелев говорит, что эффективным инструментом убеждения могут быть визуальные образы. “Многие люди с трудом воспринимают печатный текст. В этом случае для донесения своей идеи до руководителя можно разработать компактные визуальные схемы из нескольких квадратиков и связующих стрелок”, – советует эксперт. В такой схеме можно наглядно отобразить смысловые узлы самой идеи, последовательность этапов ее апробации и внедрения.
Впрочем, не всегда аргументация и коммуникативные навыки помогают убедить руководителя в своей правоте. Иногда помощь может прийти со стороны. Вячеслав Давиденко вспоминает, как однажды, работая в MBA Consult, не сразу одобрил идею подчиненных устроить встречу студентов западных бизнес-школ с молодыми менеджерами из крупнейших российских компаний, стремящимися получить степень MBA. Западные студенты не раз обращались с подобными просьбами в MBA Consult. Давиденко знал, что идея актуальна, но не мог решиться вложить в нее средства. Ведь надо было снять зал в дорогом отеле, подготовить презентационные материалы, потратить деньги на рекламу мероприятия. Кроме того, Давиденко понимал, что рискует. В случае возможного провала проекта могла пострадать репутация компании. Однако очередное официальное письмо западных студентов еще раз показало, что встреча действительно нужна.
Давиденко сдался на уговоры сотрудников, детально обсудил с ними проект и поручил им организацию мероприятия. Встреча имела успех. Теперь Давиденко говорит: “Начальники, которые сразу рубят головы и не дают подчиненным высказывать свои мнения, идут по тупиковому пути”.