Методом проб и ошибок

Используя подсказки клиентов, Zappos разработала эталон хорошего сервиса. Удобный интерфейс, который облегчал выбор товара, быстрая, надежная доставка и простые условия возврата были частью эталона.

Вряд ли есть что-то удивительное в том, что ее основатель Ник Суинмурн не нашел поддержки венчурных капиталистов, даже несмотря на то что в те времена другие компании в Силиконовой долине получали очень щедрое финансирование. “У меня не было опыта занятий розничной торговлей, у меня вообще не было никакого опыта в бизнесе”, – признает Суинмурн.

Так почему же Zappos не только выжила, но и процветает, в то время как другие компании, гораздо лучше обеспеченные финансами и управляемые намного более опытными руководителями, давно разорились?

Сегодня руководители компании уверяют, что им методом проб и ошибок удалось прийти к пониманию того, что же может выделить их компанию из ряда ей подобных. Пока другие интернет-магазины снижали цены, чтобы привлечь покупателей, и боролись с проблемами, связанными с выполнением заказов, Zappos пришла к выводу, что ее основное конкурентное преимущество – это надежное и качественное обслуживание.

С самого начала перспективы компании выглядели не слишком радужно. Вскоре после того, как в 1999 г. Фред Мосслер, специалист по закупкам обуви, перешел из компании Nordstrom на работу в Zappos, его бывший работодатель ринулся в губительную интернет-битву. Совместно с Benchmark Capital, венчурной компанией из Силиконовой долины, в портфеле которой были удачные проекты масштаба eBay.com, розничная сеть Nordstrom вложила $25 млн в открытие собственного обувного интернет-магазина.

И этот магазин был уже не первым. В 1999 г. открылся интернет-магазин Shoes.com, а незадолго до этого Amazon присоединился к обувной интернет-истерии. На что в такой ситуации оставалось надеяться Суинмурну, которому едва удалось наскрести по друзьям и знакомым $150 000 стартового капитала?

Сегодня цифры говорят сами за себя. В 2004 г. объем продаж Zappos удвоился по сравнению с предыдущим годом и достиг $200 млн. К концу года Zappos стал крупнейшим в мире обувным интернет-магазином. Кроме того, около 40% покупателей повторно заказывают обувь в Zappos.

Первоначальная идея Суинмурна не отличалась особой оригинальностью. Он хотел создать красочный веб-сайт, собрать заказы покупателей, перенаправить их производителям обуви, которые должны были самостоятельно доставить товар покупателям. При такой постановке дела не требовалось содержать склад с запасом товара и тратиться на доставку. Это была великолепная бизнес-модель в стиле eBay.com, которая обещала высокую прибыль при относительно небольших затратах.

Однако воплотить ее в жизнь не удалось. Первые месяцы работы были просто удручающими. Производители обуви не горели желанием доверять свои брэнды неизвестному интернет-магазину: из 100 компаний, которым Суинмурн предложил сотрудничество, только три проявили заинтересованность. Конечно, потом количество поставщиков несколько возросло, но не настолько, чтобы удовлетворить амбиции Zappos, которая хотела предлагать максимально широкий ассортимент обуви.

Дело усугублялось тем, что с выполнением примерно каждого десятого заказа компания не справлялась. Иногда клиенту отправляли не ту модель, а иногда заказанной пары уже не было в наличии. Но в любом случае клиентам Zappos приходилось довольствоваться лишь небольшой частью коллекций сезона, богатого выбора у них не было.

Это подвигло молодую компанию на шаг, который она не собиралась делать: чтобы предоставлять более широкий выбор товара, Zappos обзавелась собственным складом. Результат оказался довольно неожиданным: счастливые клиенты, чьи заказы были выполнены в срок, буквально засыпали компанию ценными советами” – говорит Суинмурн. – Именно покупатели рассказали нам, как развивать компанию”.

А еще через некоторое время компания приняла судьбоносное решение. В тот момент Zappos самостоятельно выполняла около двух третей заказов. Чтобы лучше контролировать уровень обслуживания, было решено отказаться от оставшейся трети заказов. Это помогло компании гарантировать клиентам высокое качество обслуживания. Именно оно со временем стало основной отличительной чертой Zappos.

Менеджеры признают, что высококачественное обслуживание стало основой работы компании в силу стечения обстоятельств. Тони Хсай, гендиректор компании Zappos и один из немногих, кто решился вложить в нее свои деньги, когда она только открывалась, утверждает: “Ни для кого не секрет, что добиваются успеха компании, которые оказывают качественные услуги. Но почему-то никто по собственной воле этого не делает”.

Близость к аэропорту, которым пользуется грузоперевозчик UPS, круглосуточно работающий склад – все это способствует тому, что заказ доставляется быстрее, чем за 3–4 дня, указанных на сайте. Нужно превосходить ожидания и вы получите верных и восторженных клиентов, замечает Хсай. В будущем Zappos планирует выполнять заказы в течение суток.

За доставку товара и его возврат плата не взимается. Примерно один из четырех заказов возвращается назад, и это может показаться довольно накладной услугой. Но при средней цене заказа $90 после оплаты доставки и возврата рентабельность не опускается ниже 35% до уплаты налогов.

Но награда за успех будет значительной: брэнд, знаменитый прекрасным обслуживанием, и реальный шанс использовать его для торговли не только обувью, но и другими товарами.

“Amazon.com – признанный лидер по уровню цен, мы хотим стать лидером по качеству обслуживания”, – говорит Хсай. (FT, 8.03.2005, Полина Михалева)