В гости за знаниями

Среди компаний, согласившихся принять руководство ЯШЗ, – сотовый оператор “ВымпелКом”, “Северсталь”, Борский стекольный завод, “Мосфильм”, издательский дом Independent Media, а недавно расширенный состав руководства побывал на ряде предприятий-поставщиков в Малайзии и Сингапуре.

Организаторами визитов выступают сами ярославские менеджеры. Они самостоятельно обращаются в компании, которые считают интересными, и просят разрешения их посетить. В ряде случаев такое разрешение получить не удается, иногда переговоры затягиваются, а иногда принимающая сторона почти мгновенно соглашается помочь в организации визита. Например, в случае “ВымпелКома” никаких сложностей не возникло. Как рассказала “Ведомостям” руководитель Московского центра поддержки клиентов “ВымпелКома” Юлия Авдеева, “ЯШЗ – один из ключевых клиентов компании. Поэтому мы сразу согласились принять его руководителей у себя”.

Перечень компаний, которые стоит посетить, составляется коллегиально. “Все участники поездки должны захотеть поехать в ту или иную страну или на то или иное предприятие”, – говорит Дмитрий Костыгин. В противном случае, по его мнению, поездка не достигнет своих целей.

Таких целей Костыгин выделяет три. Во-первых, и в этом одна из главных задач поездок, расширение бизнес-кругозора ключевых менеджеров компании. “Люди, длительное время проработавшие на одном заводе, редко сталкивались с другими типами устройства организации. Еще недавно многие из них искренне верили, что та или иная работа может выполняться одним-единственным способом – тем, который принят на Ярославском шинном заводе”, – говорит Костыгин. Во-вторых, поездки помогают найти руководителям разного уровня и разных функций общий язык. “С тем же успехом мы могли бы выезжать на совместные пикники. Мы знаем, что многие организации так и поступают, вот только результаты таких выездов на природу не всегда удовлетворяют”, – рассказывает Костыгин. Опыт предприятий других отраслей задает определенный контекст совместному времяпрепровождению и дает руководителям целый спектр тем для обсуждения. В-третьих, когда большая группа руководителей уезжает с предприятия, у их коллег, например у заместителей, появляется шанс проверить себя в деле и показать, на что они способны.

Существенные мелочи

Более конкретных целей перед каждой поездкой никто не ставит, но сотрудники шинного завода утверждают, что всегда находят что-нибудь интересное. Например, в компании “Северсталь” наибольшее внимание привлекли корпоративный университет и применение сбалансированной системы показателей, в “ВымпелКоме” – организация работы абонентской службы, на Борском стекольном заводе – организация работы столовой, в Independent Media – этические принципы ведения бизнеса.

Привлечь внимание дирекции шинного завода могут любые вопросы, в том числе и весьма прозаические. Например, во время экскурсии по офису “ВымпелКома” им рассказали о найденном решении проблем с заполнением вакансий в call-центрах. Идея решения пришла с достаточно неожиданной стороны. Менеджеры call-центра “ВымпелКома” творчески переработали опыт одного из крупнейших европейских операторов сотовой связи Vodafone (который, в свою очередь, переработал опыт ряда розничных сетей). Все эти компании принимают на работу людей на неполный рабочий день – скажем, на 20 часов в неделю. С января 2005 г. в call-центре “ВымпелКома” стали поступать так же. Теперь у “ВымпелКома” достаточно большой выбор кандидатов (в основном студентов и людей, ищущих подработку) на позиции, которые до этого считались весьма непопулярными.

В том же call-центре “ВымпелКома” интересно организована работа ночных смен. Обычно принят скользящий график: сегодня работаешь в первую, послезавтра – во вторую, затем – ночью. Но психологи и медики всегда считали работу по скользящему графику не слишком полезной для здоровья, поэтому в “ВымпелКоме” есть выделенная ночная смена. И ее сотрудникам платят так же, как и тем, кто работает в дневную. А вот тем, кто работает по вечерам, доплачивают. Им приходится поздно возвращаться домой, и им оплачивают транспортные расходы, хотя большинство из них имеют собственные автомобили.

Некоторые элементы приобретенного опыта теперь планируют применить и на Ярославском шинном заводе. Например, наем на фиксированную ночную смену. Но задачу непременно что-нибудь перенять Костыгин перед своими подчиненными не ставит. Более того, после возвращения из поездки наблюдения менеджеров никто не пытается “привести к общему знаменателю”. “Каждый руководитель выносит из поездки собственные уроки”, – утверждает Костыгин.

Затраты на такие поездки Костыгин не считает высокими. По его словам, самой дорогой – но и самой запоминающейся – была двухнедельная поездка в Малайзию и Сингапур. Она обошлась предприятию в сумму, составляющую менее 20% от фонда заработной платы руководителей. Посещения московских предприятий обходятся намного дешевле. В масштабах предприятия эти расходы составляют относительно небольшую часть бюджета на обучение персонала.

Роль тренера

В командировки по обмену опытом своих клиентов отправляет и екатеринбургский “Центр Оргпром”, специализирующийся на обучении принципам бережливого производства. В июне состоится первая открытая командировка в Турцию, подготовленная совместно с турецким филиалом Lean Enterprise Institute. До этого подобные поездки проводились в закрытом режиме только для клиентов “Центра Оргпром”. По словам Алексея Баранова, генерального директора “Центра Оргпром”, цель этих поездок – ознакомиться с методами повышения эффективности производства и конкретным опытом их применения. “Мы организуем такие командировки совместно с нашими зарубежными партнерами – специалистами в обучении и внедрении принципов бережливого производства. В ходе программы командировки мы демонстрируем предприятия, на которых благодаря применению изучаемых принципов достигнуты существенные успехи”, – отмечает Баранов. Группу руководителей предприятий обязательно сопровождают русскоязычные тренеры, готовые указать на существенные мелочи или пояснить тот или иной аспект изучаемой методики. Во время командировки руководители убеждаются, что передовые методы управления существуют не только в книжках и не только в Японии. И только от них самих зависит, насколько эффективно они смогут использовать увиденное и услышанное. Баранов рекомендует составлять программу поездки с учетом отраслевого состава группы. “Если вы металлург, а вам демонстрируют производство йогуртов, то у вас всегда будет возможность сказать, что в вашей отрасли этот опыт неприменим”, – напоминает он.