Чад Холлидей, гендиректор, председатель совета директоров DuPont
Через несколько десятков лет по улицам будут колесить автомобили-“хамелеоны”, способные менять цвет по прихоти своего хозяина, предсказывает гендиректор и председатель совета директоров DuPont Чад Холлидей.
Его компанию тоже можно назвать хамелеоном. Поначалу DuPont, которую основал в 1802 г. бежавший из Франции Элетер Ирене Дюпон, занималась производством пороха. В начале XX в. компания подпала под действие антитрестовского законодательства и была вынуждена продать часть активов. Лидерских амбиций она не утратила, “мигрировав” в химический и энергетический бизнес. С началом постиндустриальной эпохи DuPont пережила еще одну масштабную реструктуризацию. Она сократила сотни рабочих мест в американском и европейском подразделениях и развернула экспансию на развивающихся рынках. А шесть лет назад DuPont закрыла одну из самых крупных сделок в своей истории, продав 20%-ную долю в нефтяной компании Conoco.
В 1981 г., когда покупался этот пакет, нефть стоила очень дорого. Для химического гиганта покупка доли в Conoco означала обретение сырьевой безопасности. Но зависимость химических компаний от поставок нефти и нефтепродуктов постепенно снижается, констатирует Холлидей. Поэтому на рубеже веков DuPont сделала новую ставку – энергетическая составляющая была заменена на биологию. Холлидей уверен, что за биосырьем будущее – оно станет основой для производства топлива и различных химических изделий. На научные разработки компания не скупится, расходуя на них около $1 млрд в год.
Не боится Холлидей и глобальной конкуренции. Несмотря на то что “центр тяжести” DuPont по-прежнему в Америке, на развивающиеся рынки у нее приходится уже треть продаж. В России DuPont пока не очень заметна. У компании здесь всего одно СП – “Дюпон Химпром” в Чебоксарах, занимающееся производством удобрений. Но все может измениться. На позапрошлой неделе Холлидей впервые посетил Россию.
– Вы впервые приехали в Россию. DuPont готовится к расширению своего бизнеса здесь?
– В первую очередь я приехал, чтобы встретиться с сотрудниками компании. На таких встречах мы обсуждаем, как лучше развивать проекты, связанные со строительством, автомобильной промышленностью и производством защитных костюмов.
Пока в России у нас одно совместное предприятие [“Дюпон Химпром”] по производству продукции для защиты урожая. Мы предлагаем широкий ассортимент сельскохозяйственной продукции, например семян, развиваем продажи защитных материалов. Что касается новых инвестиций в Россию, то здесь мы будем ориентироваться на потребности наших клиентов. Если они почувствуют необходимость в этом, мы, конечно, будем инвестировать больше.
– А готовые инвестиционные проекты у вас есть?
– Пока нет, но могут скоро появиться.
– Почти 20 лет DuPont была крупнейшим акционером нефтяной компании Conoco. Но в 1998–1999 гг. компания продала свои 20% Conoco. Вы считаете энергетику неперспективным бизнесом?
– Недавно DuPont исполнилось 200 лет. Существовать так долго мы можем при единственном условии – постоянно идти вперед и развиваться.
Сейчас мы концентрируем внимание на высокотехнологичных продуктах, на развитии био- и нанотехнологий, возобновляемых источников сырья, т. е. на продуктах будущего. Мы стремимся к тому, чтобы наши позиции были сильны по всему миру, во всех секторах, в которых мы представлены.
Я не считаю энергетику бесперспективной. Мы просто были недостаточно широко представлены на энергетическом рынке. Еще шесть лет назад Conoco была относительно небольшой компанией. Но после объединения с Phillips компания ConocoPhillips стала серьезным игроком.
– В 1981 г. доля в Conoco покупалась для того, чтобы получить доступ к сырью – нефти и продуктам нефтехимии. Потребность DuPont в сырье снизилась, поскольку вы уверены, что в недалеком будущем химическая продукция будет производиться преимущественно из возобновляемых источников?
– Да. Раньше основой нашего бизнеса было производство синтетических волокон, требовавшее большого количества химических ресурсов. Сейчас это уже не так. Мы стараемся больше внимания уделять биологии. Например, вместе с одной правительственной организацией в США мы строим завод по производству “нефтепродуктов” из кукурузы. Помимо всего прочего, это еще и экологически чистое производство.
– И как скоро автомобилисты смогут заправлять машины биотопливом?
– Наш проект рассчитан на четыре года, два уже прошло. Правда, мы планируем создать лишь прототип. Трудно сказать, когда использование биотоплива станет массовым. Как только это случится, я обязательно дам вам знать. Но сельское хозяйство интересует нас не только как источник сырья для химического бизнеса. Одно из направлений нашего бизнеса – повышение урожайности и устойчивости зерновых культур к неблагоприятным климатическим условиям. В среднем урожайность кукурузы в США составляет 140 бушелей на акр (бушель равен 35,24 л, акр – 4047 кв. м. – “Ведомости”). Но у лучших фермеров урожайность может достигать 400 бушелей на акр. Население земли растет очень быстро. Ожидается, что уже к 2020 г. оно достигнет 9 млрд человек. Поэтому так важно повысить урожайность.
– В последнем годовом отчете DuPont сказано, что примерно треть выручки компании приходится на новые продукты. Какие сферы исследований помимо сельского хозяйства и производства биотоплива принципиально важны для DuPont?
– Мы уделяем большое внимание производству полимеров и красителей, а также средствам безопасности. Благодаря новым полимерам автозаводы могут производить более легкие и экономичные автомобили. Недавно мы стали выпускать матрасы из негорючих материалов, они очень популярны в США. По статистике, очень много пожаров происходит из-за курения в постели. Наша разработка позволяет минимизировать этот риск. Недавно мы стали выпускать новые бронежилеты для полиции и армии. Они на 30% легче и тоньше предыдущих образцов. Но при этом такие бронежилеты во много раз эффективнее предыдущих.
– Как новые знания и технологии изменят нашу жизнь через 30–50 лет?
– Я думаю, наши знания биологии и жизненного цикла достигнут такого уровня, что с помощью портативных приборов мы сможем самостоятельно выбирать оптимальную диету или, например, точно диагностировать заболевание и выбирать способ лечения. Мобильные телефоны будут меньше, но количество функций у них значительно увеличится. В вашей машине будет установлен компактный топливный элемент DuPont. А благодаря изобретению новых красок появятся машины-“хамелеоны”, расцветку которых водители смогут менять самостоятельно. Сегодня фиолетовая машина, завтра – красная, послезавтра – розовая, все зависит исключительно от настроения. Окраска будет меняться благодаря перемещению цветовых пигментов. Наша компания планирует к 2010 г. производить 20% своей продукции из возобновляемых ресурсов, а 10% энергии, используемой в процессе производства, тоже будет получено из возобновляемых источников.
– Чем будет вызвано использование возобновляемых ресурсов – нехваткой традиционного сырья или тем, что производство сырья из биоматериалов подешевеет до приемлемого уровня?
– Мне кажется, будет сочетание обеих причин. Хотелось бы, чтобы это в основном было вызвано улучшением технологического процесса. Но скажутся и нехватка сырья и рост его стоимости. Уже сейчас, когда баррель нефти стоит $50, многие думают над тем, как использовать биоресурсы для получения энергии. Когда нефть стоила $20 за баррель, никто об этом не думал.
– “Старые” компании из Европы и Америки стоят перед глобальным вызовом со стороны конкурентов из Азии, у которых накоплено достаточно опыта для внедрения инноваций и более низкие издержки. Насколько прочными вы считаете позиции DuPont в этой борьбе?
– Мы будем более активны в России. (Смеется.) А если серьезно, то мы себя чувствуем достаточно уверенно. Мы очень крупная глобальная компания, и лишь 42% наших продаж приходится на США. 20% всего нашего производства уже сосредоточено в Азии. И мы будем производить нашу продукцию там, где это имеет смысл. Имеет смысл начинать производство в Азии – будем производить в Азии, в России – значит, в России. Наша уникальность в том, что 30% нашей выручки приходится на продукты, которые мы стали выпускать совсем недавно. И что еще очень важно – они были разработаны нашими специалистами. Очень мало компаний здесь могут с нами соперничать.
– Не приведет ли это к тому, что “центр тяжести” компании в итоге сместится из Северной Америки в развивающиеся страны?
– Нет. Сейчас львиная доля роста приходится на Азию, Бразилию, Аргентину, Индию. Но наша компания растет и в Северной Америке.
– Сегодня многие крупные компании передают производство своих товаров партнерам, оставляя за собой лишь функцию продвижения их на рынок. Насколько широко аутсорсинг применяется в DuPont?
– Мы, конечно, используем такую возможность. Но с учетом того, что мы нацелены на производство уникальных продуктов, далеко не всегда стоит весь процесс производства передавать на аутсорсинг.