Редакторов научат торговать

Слишком много книг

Российский книжный рынок приближается к насыщению, считает генеральный директор “ЭКСМО” Олег Новиков. А гендиректор конкурирующего издательства “Олма-Пресс” Игорь Ельченинов и вовсе уверен, что книгоиздательский рынок страны столкнулся с кризисом перепроизводства. Российские издатели каждый год выбрасывают на рынок более 100 000 наименований, спрос же ниже в 3–4 раза, утверждает Ельченинов. Перепроизводство, по его мнению, – результат нескольких факторов. Во-первых, это низкая стоимость входа на книжный рынок (чтобы напечатать книгу, достаточно $5000) и, как следствие, чрезмерное количество издательств – их в нашей стране более 6000. Во-вторых, малая пропускная способность книжной розницы. В регионах пока очень мало книжных торговых точек открытого типа (устроенных по принципу супермаркета), а они в расчете на квадратный метр вмещают на 35% книг больше, чем классические книжные магазины. “Рынок перенасыщен дешевой литературой”, – соглашается с Ельчениновым Олег Бартенев, финансовый директор издательства АСТ.

Рост конкуренции подталкивает “ЭКСМО” к реформе внутренней системы управления, считает Новиков. Требует этого и размер компании, контролирующей сейчас больше 10% отечественного книжного рынка. За пять лет штат издательства вырос с 200 до 500 человек без учета сотрудников торговой сети. “Управлять стремительно разрастающимся бизнесом из одного центра стало практически невозможно”, – говорит гендиректор “ЭКСМО”, которое в последние годы резко расширило сферу своих интересов. Если еще в прошлом году “фирменным блюдом” “ЭКСМО” была развлекательная литература для взрослых (детективы, женские романы и фантастика), то теперь издательство борется за лидирующие позиции в сегментах поэзии, современной прозы и детской литературы, а заодно занялось выпуском образовательной (за исключением учебников) и бизнес-литературы. Для работы в новых сегментах рынка нужны специальные знания, которыми руководство “ЭКСМО” в достаточном объеме не обладает, признает Новиков.

Но, несмотря на стремительный рост бизнеса, деятельность всего издательства до последнего времени зависела всего от нескольких топ-менеджеров, которые принимали не только стратегические, но и операционные решения – вплоть до выпуска каждой конкретной книги, рассказывает Новиков. В свое время “концентрация власти” позволяла издательству оперативно реагировать на изменения рыночной ситуации и стремительно развиваться, но сейчас она приносит компании потери, ведь один человек не может принимать решения о выпуске тысяч книг. Случались даже анекдотические ситуации: задумав издать переводную энциклопедию кактусов, компания обнаружила, что переведен и напечатан всего один том из многотомной энциклопедии, лишь после того как книга поступила в магазины.

Сопротивление переменам

Готовясь менять управленческую структуру издательства, Новиков исходил из задачи увеличить объем продаж “ЭКСМО” к 2009–2010 гг. вдвое, а рыночную долю довести до 12%. Работавшие по заказу издательства специалисты компании Strategica (подразделение консалтинговой группы “Про-инвест-консалтинг”) изучили системы управления крупных издательств в 30 странах, но столкнулись с серьезным сопротивлением в самом “ЭКСМО”. “Нередко персонал отказывал в помощи”, – утверждает он. “Сотрудники, как правило, сопротивляются переменам. Они считают, зачем что-то менять, когда и так все хорошо”, – рассказывает партнер Strategica Александр Ованесов. Консультантам долго не удавалось составить формального описания процесса создания книги, сделать это удалось только после того, как к ним присоединились сами руководители “ЭКСМО”. Тем не менее Новиков считает, что консультанты свою работу выполнили: “Стало очевидным, что специалисты “ЭКСМО” не задумываются, а чем же они заняты? Консультанты сформулировали правильные вопросы, которые помогли сотрудникам издательства четко описать производственный процесс”.

В издательском бизнесе величина компании сама по себе не дает решающего преимущества перед конкурентами, и руководство “ЭКСМО” вместе с консультантами попыталось понять, в какой части его бизнеса “эффект масштаба” работает. Это позволило бы максимально централизовать те бизнес-процессы, для которых размер компании играет положительную роль, и распределить между самостоятельными подразделениями остальные.

Например, наладить продажу книг по всей стране может только большое издательство с собственной сетью сбыта, объясняет Новиков. Рекламой продукции тоже сподручнее заниматься крупной структуре. А вот в создании книг, в работе с авторами масштаб уже не работает. “В этом важна специализация – лучше делать книги одной узкой направленности, но точно знать, как и для кого”, – отмечает глава “ЭКСМО”.

Власть – редакторам

Консультанты предложили собственникам “ЭКСМО” несколько вариантов реформы управления. Рассматривался вариант передачи принятия решений о выпуске книг от топ-менеджеров в коммерческий департамент, в который объединились бы дирекция по маркетингу и дирекция по продажам. Это подразделение должно было стать для редакций своеобразным объединенным заказчиком, заниматься планированием и взаимодействовать с оптовыми торговцами и книжными магазинами.

Но в конце концов было решено пойти “от продукта”, рассказывает Новиков, – и центрами принятия решений стали редакции. В “ЭКСМО”, как и в остальных крупных издательствах, разными сегментами книжного рынка – например, женскими романами и фантастикой – занимаются отдельные редакции. В издательстве решили, что специалистов по узкому книжному сегменту проще обучить маркетингу, продажам и производству, чем заставить маркетолога выучить особенности работы со всем гигантским ассортиментом издательства. “Только для поверхностного понимания уйдет 2–3 года”, – говорит гендиректор “ЭКСМО”.

Теперь вместо редакций должны появиться дивизионы, отвечающие за широкие сегменты рынка – например, взрослую развлекательную литературу, уточняет Ованесов. А уже внутри дивизиона появятся подразделения, соответствующие конкретным рыночным нишам – детективам, женским романам, фантастике и пр. Руководители дивизионов начинают отвечать за весь процесс создания книг – работу с авторами, печать, художественное оформление и пр., а также за финансовые результаты (объем продаж, прибыль, долю издательства в соответствующем сегменте книжного рынка).

Полномочия централизованной маркетинговой службы были существенно сокращены. Решение оперативных маркетинговых вопросов (например, о тиражах или дизайне обложки) передали в редакции, выкладку книг в магазинах доверили дирекции продаж, а реклама книжных серий, PR авторов книг, а также аналитика и исследования остались централизованными.

Фундамент для такой реформы есть, считает Новиков. В “ЭКСМО” редактор до сих пор отвечал за весь процесс создания книги, а его деятельность всегда оценивалась по объему продаж. Но теперь редактор принимает решения и о самом выпуске книги, а также начинает отвечать не только за продажи, но и за остальные финансовые показатели. Редакциям уже давно приходилось брать на себя ряд маркетинговых функций, добавляет один из ведущих редакторов “ЭКСМО”. Но чтобы спрашивать с редакторов “по конечному результату”, им нужно дать возможность влиять на все этапы процесса, исключить неконтролируемые участки, считает он. Редакторы, по его словам, не могут влиять на производственный отдел, не регламентированы отношения с отделом продаж, нет рычагов воздействия и на типографии, не принадлежащие “ЭКСМО”.

Реформа закладывает глубокие противоречия между редакционными дивизионами и подразделениями маркетинга, продаж, финансов, считает Олег Савич, работавший до реформы заместителем гендиректора “ЭКСМО” по маркетингу и стратегическому развитию. Не согласившись принять изменения, он уволился из компании и сейчас занимает пост вице-президента по маркетингу и стратегическому развитию “ОлмаМедиа Групп”. “Люди, отвечающие за конечный результат, не получают полномочий, необходимых для его достижения”, – говорит он.

“Из-за увеличения структуры и передачи ряда полномочий на следующий уровень может снизиться скорость принятия решений, что способно привести к временным операционным потерям”, – признает Новиков. “Пока компания полностью не перейдет на новую систему управления, следует быть готовым к общему спаду темпов роста”, – добавляет Ованесов.

Оправданные опасения

Опасения Новикова и Ованесова не беспочвенны. Перестройку из централизованного издательства в холдинг уже второй год ведет “Олма-Пресс”. Теперь каждая редакция наделена функциями “самостоятельного мини-издательства”, занимается выпуском узкого ассортимента книг, а руководитель отвечает за конечный результат, объясняет Игорь Ельченинов. За время перестройки 60% роста оборота издательства сначала превратились в 15%, а в прошлом году упали до нуля. Издательство АСТ начало менять систему управления несколько раньше. Сейчас оно представляет собой корпорацию из более чем 30 юридически независимых издательств, в которой нет жесткого централизованного управления, объясняет Олег Бартенев. Между издательствами АСТ заключены как формальные, так и неформальные договоры – например, не переманивать друг у друга авторов, придерживаться своего сегмента рынка и пр. Но продает книги и заказывает их издательствам единый департамент оптовых продаж. “Он заказывает тиражи и ассортимент, занимается продвижением авторов и книг, реализует продукцию по региональной сети, анализирует рынок. Оптовик также финансирует выпуск книг, – объясняет Бартенев и добавляет: – Можно выпустить книгу гениального автора, но без сбытовой сети она так и будет пылиться на складе”.