С широко закрытыми глазами

Когда Руслан Ильясов, ныне директор по персоналу компании Alcoa, в 2003 г. приступил к обязанностям директора по персоналу Альфа-банка, перед ним были жестко поставлены задачи, которые потребовали от него максимального напряжения сил. “Первые полгода я часто не успевал даже пообедать”, – рассказывает он. Впрочем он с честью вышел из создавшегося положения. Теперь, вспоминая об этом эпизоде, Ильясов говорит, что высокие нагрузки были обусловлены точным расчетом. Его руководитель правильно оценил его возможности и не забывал интересоваться ходом работ. Примерно раз в неделю Ильясову приходилось отчитываться о промежуточных результатах. Сам он уверен, что существует куда больше одного способа заставить сотрудника выполнить сложную работу

Разница во взглядах

“Бизнес устроен так, что собственник всегда стремится к минимизации ресурсов, а менеджер – к их максимизации, – говорит Юрий Барзов старший партнер Ward Howell International. – Чтобы компания могла работать, ресурсов должно быть достаточно, но не в избытке”.

При жесткой постановке сложных задач возможны серьезные просчеты, считает Денис Соболев, директор по маркетингу официального дилера BMW компании “Азимут СП”. “Если, например, необходимо увеличить объем продаж в летние месяцы, то должна быть возможность задействовать такие инструменты, как специальные маркетинговые программы, – говорит он. – Если подобные меры не предусмотрены, то и цель окажется недостижима”.

По мнению Соболева, подобные ошибки чаще допускаются не на верхнем уровне управления, а на ступень ниже, на уровне менеджмента среднего и низшего звеньев. Например, пока норма для курьера компании по Москве составляет около 20 пакетов ежедневно, задания выполняются без сбоев. Чтобы он доставил за день 30–40 пакетов, нужны дополнительные ресурсы, например автомобиль. Менеджер требующий, чтобы за сутки один курьер доставил в разные точки мегаполиса 70–80 пакетов сильно рискует. Не все письма и грузы будут доставлены, а курьер скорее всего отправится искать новую работу, считает Соболев.

Непредсказуемые последствия

Привычка не спрашивать мнения сотрудников – вещь крайне опасная, считает Сергей Ражев генеральный директор Penny Lane Consulting. “Постоянное давление на сотрудников может стать причиной серьезных перекосов. В погоне за количественными показателями может пострадать качество, краткосрочным целям отдается более высокий приоритет, а стратегические задачи все время откладываются”, – говорит он.

Еще одну опасность видит в ситуации Алексей Терентьев, директор по IT компании Cargill Enterprises: “Давая подчиненным недостаточно обоснованное задание и требуя его исполнения любой ценой, менеджер рискует потерять контроль над ситуацией”. В этом случае руководитель, возможно, и получит конкретный результат, но долгосрочные последствия могут оказаться непредсказуемыми.

Нежелание управленца вникать в профессиональные проблемы подчиненных может служить признаком его недостаточной компетентности, считает Елена Куйбышева, заместитель председателя правления банка “Стройкредит”. Стилистика менеджмента напрямую связана с качеством управления. Агрессивный подход к управлению и психологическое давление на сотрудников может свидетельствовать не только об отсутствии внятного долгосрочного планирования в организации, но и о недостаточном профессионализме руководства, утверждает она.

Индивидуальный подход

Агрессивный стиль управления следует применять выборочно. Разные подчиненные по-разному на него реагируют, считает Ильясов из Alcoa. “Большинству сотрудников для эффективной работы необходим здоровый уровень стресса”, – утверждает он. В ряде случаев руководитель вправе искусственно создавать кризисные ситуации, например ставить жесткие сроки реализации того или иного проекта: “Это прекрасная мотивация для подчиненных, которые имеют высокий профессиональный опыт, но в какой-то момент потеряли интерес к работе”. Но так формулировать задачу имеет смысл лишь перед теми сотрудниками, в возможностях которых руководитель уверен.

В отношении сотрудников, которые не обладают достаточными навыками и знаниями или не имеют достаточных ресурсов, такие методы лучше не применять: “В этом случае задание скорее всего будет просто провалено. В итоге пострадает репутация не столько подчиненного, сколько его шефа”. По словам Ильясова, если недостаточно опытный подчиненный не справляется с заданием, начальник должен прийти ему на помощь. В Альфа-банке на позиции директора по управлению персоналом Ильясову не раз приходилось выполнять обязанности своих подчиненных: он занимался и подбором персонала, и его оценкой и обучением, и переговорами по разработке системы мотивации. И он не видит в этом ничего необычного: “Высшему руководству неинтересно, кто из моих сотрудников не справился с задачей”. За исполнение всех функций полностью отвечает его руководитель, считает Ильясов.

Кризис на старте

Работа под постоянным давлением может приводить к положительным результатам в ситуации запуска новых проектов. “При запуске новых проектов мы практикуем постановку задач на пределе временных, материальных и человеческих ресурсов”, – говорит Владимир Монич, вице-президент по межличностным отношениям компании “Руян”.

По его словам, в “Руяне” проектная группа самостоятельно разрабатывает план его реализации. После процедуры его защиты, уточнения и одобрения на кредитном комитете компании группа получает в свое распоряжение, с одной стороны, необходимые ресурсы, с другой – полную свободу их использования при абсолютной ответственности за результат. При возникновении в проекте проблем группа и ее руководитель могут получить интеллектуальную (в редких случаях и ресурсную) помощь всей компании.

“Таким образом мы стимулируем участников проектной команды полностью раскрыть свои возможности”, – говорит Монич. Но, разумеется, по его словам, в “Руяне” ни на секунду не забывают о контроле за выполнением проекта со стороны высшего менеджмента, который получает всю необходимую информацию о проекте и страхует группу от необдуманных действий.