За деревьями увидеть лес

Шведская промышленная группа Volvo перевела руководство экскаваторного направления в Южную Корею, где компания накопила обширный опыт и где рынок выглядит особо перспективным. Крупнейший в мире производитель замков Assa Abloy также склоняется к назначению “принцев”. Руководитель направления электрических замков был переведен в США, ключевой рынок для данного типа продукции.

Одна из самых сложных задач, встающих перед руководителем международного бизнеса, заключается в том, чтобы, действуя в масштабах компании, не забывать о проблемах конкретных стран или регионов. Развитие способности “мыслить глобально, но действовать локально остается одной из наиболее важных стратегических задач”, говорит Дэвид Браун, специалист по менеджменту из международной консалтинговой компании Collinson Grant.

Широко распространенные представления о структуре управления международной компанией появились на свет около 100 лет назад. Согласно им, ведущая роль должна отводиться главам представительств или так называемым баронам, которые следят за деятельностью компании в своей стране и связаны между собой и со штаб-квартирой компании с помощью своеобразной матричной структуры.

Однако в 1970–1980 гг. по мере развития идей глобального менеджмента власть баронов намеренно ослаблялась. Руководители компаний осознали, что наиболее важные источники международного роста заключаются в развитии технологий и разработке стратегии маркетинга и продаж, которые, как правило, осуществляются на международном уровне. Власть все чаще передавалась новому поколению – “менеджерам по продукту”. Такие специалисты обычно работали в штаб-квартирах компании и несли полную ответственность за часть ассортимента продукции, продаваемой по всему миру. Зачастую у них были полномочия, необходимые для того, чтобы действовать в обход лишенных силы баронов.

Во многих случаях главы представительств международных компаний в отдельных странах по-прежнему выполняют главным образом административную функцию. Однако за последние несколько лет произошел еще один сдвиг. Многим стало очевидно, что работа менеджеров по продукту оставляет желать лучшего. В некоторых случаях они оказываются слишком удалены от региональных рынков, в результате компания может терять заказы и клиентов, утверждает Кейт Лесли, специалист по организационной структуре из международной консалтинговой компании McKinsey. Ряд ведущих компаний пытаются объединить полномочия главы представительства и менеджера по продукту. И что особенно важно – отправляют руководителей, наделенных более широкими функциями, в те страны, которые считают стратегически важными. Таких руководителей Лесли называет принцами. “Их полномочия не ограничиваются одной страной, – говорит он. – Они стараются улучшить здоровье и благосостояние всего королевства”.

Примерно такую схему использует компания Nexans, крупнейший производитель электрического кабеля. “Мы поняли, что нам нужно передать право принятия решений в конкретные страны”, – говорит Паскаль Портевен, директор по стратегии Nexans, штаб-квартира которой расположена в Париже.

Менеджеры Nexans сообразили, что многие крупные клиенты компании размещают заказы не во Франции, на которую приходится около одной пятой годового объема продаж, составляющего 4,1 млрд евро ($4,9 млрд), а в тех странах, где расположены штаб-квартиры клиентов. Локальным представителям французской компании были нужны большие полномочия, чтобы оперативно реагировать на изменение ситуации.

Сейчас в Nexans работают три человека, совмещающих функции главы представительства и менеджера по продуктам и подходящих под определение принца, данное Лесли. За глобальное р азвитие направления корабельны х кабелей отвечает кореец Б. С. Чой. Он же руководит деятельностью компании в Южной Корее. Специалист по энергосистемам возглавляет представительство компании в Швейцарии, а руководитель направления телекоммуникационных кабелей – в Испании.

Процесс объединения этих двух функций в Nexans только начался, говорит Портевен. В компании 20 подразделений. До недавнего времени высшее руководство было сосредоточено в штаб-квартире компании в Париже. Сейчас 20% руководителей базируются за пределами Франции. Им будет передаваться все больше полномочий. На новые должности Nexans отбирает людей с особыми качествами, утверждает Портевен. “Чтобы быть эффективным, такой человек должен быть больше чем региональным менеджером. Он должен стратегически мыслить, быть в курсе происходящего за пределами его страны, поддерживать разветвленную сеть контактов внутри компании”, – утверждает он.

Таких компаний, как Nexans, пока меньшинство. Но многие стараются разместить специалистов по продукту не в тех странах, где находится головной офис, чтобы освободить их от давления центра и приблизить к потребностям ключевых клиентов. Крупнейший в мире производитель небольших автокранов, австрийская инженерная компания Palfinger, также сделала шаг в этом направлении. Palfinger имеет офисы во многих странах мира, так что на Австрию приходится всего 5% годового объема продаж, составляющего 400 млн евро. Тремя из девяти ее направлений руководят менеджеры, работающие за пределами Австрии.

Однако те, кто поддерживает эту идею, соглашаются, что ее довольно трудно осуществить. С одной стороны, даже самые усердные менеджеры могут сломаться, работая одновременно в двух иногда противоречащих друг другу направлениях. Менеджеров, способных на такую работу, трудно найти, говорит Вольфганг Анзенгрубер, гендиректор Palfinger. “Мы хотели бы увеличить число таких специалистов [отвечающих одновременно за продуктовую линейку и за деятельность компании в какой-либо стране], но проблема в том, чтобы найти людей с необходимой квалификацией”, – утверждает он. Весьма вероятно, что в ближайшие несколько лет по этому пути захотят пойти и другие компании. И тогда на первый план выйдут поиск и обучение потенциальных кандидатов.

ОСНОВНЫЕ КАЧЕСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ НОВОГО ТИПА

Он должен иметь хорошие контакты внутри компании, чтобы быстро осуществлять связи между технологиями и рынками.

Ему необходимы хорошие технические знания продукта, производимого группой.

Он должен уметь хорошо работать в конкретной стране. Это означает, что он должен знать местные особенности или быстро узнать их.

Он должен уметь сотрудничать с несколькими группами высшего руководства (которые иногда могут конфликтовать между собой) в головном офисе.

Ему необходимы сильные заместители в национальном офисе, чтобы компенсировать необходимость многочисленных поездок.

(FT, 8.08.2005, Ирина Окунькова)