Гельмут Панке, председатель правления BMW
ФРАНКФУРТ-НА-МАЙНЕ – Баварский автоконцерн BMW под огнем критики. Компанию упрекают в том, что ее автомобили теряют качества driver’s cars (машин, удобных для водителя), что качество отделки салона некоторых моделей не соответствует стандартам класса люкс, наконец, скептикам не нравится новый дизайн автомобилей BMW.
Но это все эмоции. Цифры говорят о прямо противоположном. В то время как прибыли большинства европейских автопроизводителей падают из-за дорожающего сырья и сильного евро, BMW постоянно увеличивает продажи автомобилей, а его доходы растут.
На суматошном Франкфуртском автосалоне, где встречи постоянно переносятся, в павильоне BMW все работает как часы: пресс-конференция председателя правления BMW Гельмута Панке открылась секунда в секунду (на стенде включились часы с обратным отсчетом), и интервью “Ведомостей” с Панке также началось точно по расписанию.
Внешне Панке не очень похож на сдержанного немца: в разговоре он эмоционален, много жестикулирует. Но в BMW под руководством Панке настоящий немецкий порядок. Обжегшись на поглощении британской MG Rover, баварский концерн окончательно сформулировал свою стратегию: работать только в премиум-сегменте и делать лучшие автомобили в своих классах. Это касается и собственно BMW, и Rolls-Royce, и Mini, которую BMW превратил в премиальный брэнд поразительно быстро – меньше чем за пять лет. То же самое относится и к автоспорту: не сумев стать чемпионами в “Формуле-1” в союзе с Williams, со следующего сезона BMW будет выступать в гонках собственной командой.
“Премиум” – это не только цена
– 2004 год стал рекордно успешным для BMW: ваши продажи выросли на 16%, за первые восемь месяцев 2005 г. рост составил 9–9,5%. За счет чего вам удалось достичь таких результатов?
– BMW сосредоточен на том, что его отличает от прочих. Это означает, что есть автомобили, которыми мы не занимаемся. Но те, которые мы выпускаем, обладают легко узнаваемыми индивидуальными характеристиками, типичными для нашего брэнда. И во всем мире наши клиенты совершенно точно знают, чего им ожидать от брэнда BMW.
В то же самое время – а я могу говорить о последних 23 годах, которые я провел в BMW, – мы каждый год предпринимаем максимум усилий, чтобы регулировать издержки и по-прежнему получать прибыль. В известном смысле нам повезло: нам удалось обойтись без разного рода кризисных программ. Но если вы отправитесь на любое из наших предприятий, и в Германии, и за ее пределами, его сотрудники скажут вам, что на нем проходит очередная программа по сокращению расходов – будь то материальные расходы, или производственные расходы, или фиксированные издержки. Так что мы никогда не ждем, пока станет слишком поздно.
– А что для вас означает понятие “премиум”?
– Это значит, что мы предлагаем потребителям больше, чем необходимый минимум свойств транспортного средства, которое должно доставить человека из пункта А в пункт В. Мы предлагаем продукт, с помощью которого покупатель может выразить свои личные устремления, интересы, предпочтения. Это некая эмоциональная ценность, которой обладают наши автомобили и которая дает им качество выше среднего уровня, существующего на рынке. В сочетании с новейшими техническими разработками и изначальным позиционированием нашего брэнда все это позволяет относить наш продукт к классу премиум. Причем это еще и обязательства: если бы мы просто искали решения среднего порядка, мы бы разочаровали наших потребителей и уже не имели бы права говорить, что производим продукт премиум-класса.
– Вы не произнесли слова “цена”.
– Я это сделал сознательно. Если продукт продается по высокой цене, она должна быть обоснована. То есть цена является результатом наших усилий. В известном смысле – да, продукция “премиум” дороже прочей, поскольку ее себестоимость выше. Это вполне относится к нашему Mini. Это небольшой автомобильчик, но отнюдь не дешевый. Потому что его производство дороже производства автомобилей этого класса. Хотя, когда я вижу его цену (а я первым делом смотрю на цену, хотя это и неправильно), то сразу задаюсь вопросом: а что особенного в этом автомобиле, если он такой дорогой? (Смеется.)
– Как будет происходить рост компании BMW в будущем: за счет приобретения конкурентов, строительства новых заводов, увеличения мощностей уже действующих, заключения альянсов с другими автопроизводителями?
– Строительство новых предприятий представляет собой второй шаг – или даже третий – в нашей стратегии. Сначала нам надо четко понять, каковы желания и потребности наших покупателей во всем мире: чего они ждут от продукта и каким хотят его видеть. И вот почему мы намерены продолжать работу по выпуску на рынок новых моделей. Это помогает нам понять, в каком направлении следует развиваться.
Что касается строительства новых предприятий, то, как я уже говорил, для сохранения прибыльности нашей компании на необходимом уровне мы следим за полным использованием всех имеющихся производственных мощностей. Сейчас у нас сложилась ситуация, когда неиспользуемых мощностей в BMW нет. Тем не менее определенный резерв у нас есть всегда, и в этом-то и проявляется гибкость управления: мы заключаем договоры о работе по плавающему графику, т. е. вводим либо более долгие смены, либо дополнительные смены.
– А как же Mini? Завод в Оксфорде не справляется с заказами, и очередь на Mini в некоторых странах растянулась уже на полгода.
– Да, получилось так, что наши рынки требуют все больше и больше Mini. Мы не используем в полной мере этот рыночный потенциал, хотя спокойно могли бы продавать на несколько тысяч машин больше. Но вспомните: мы перезапустили Mini в 2001 г. И тогда мы полагали, что, предлагая такой автомобиль и по такой цене, мы можем считать огромным успехом, если удастся продавать во всем мире по 100 000 в год. В прошлом году мы произвели и продали приблизительно 189 000 этих автомобилей, а в этом году их может оказаться уже 190 000–200 000. То есть мы поэтапно устраняли “узкие места” в производственном процессе.
Сейчас наше предприятие в Оксфорде работает все семь дней в неделю. Это совершенно необычная ситуация не только для Великобритании, но и для автомобильных компаний во всем мире. Мы выяснили, что есть немало людей, обладающих необходимой квалификацией, которые готовы работать и в пятницу вечером, и по субботам и воскресеньям. И мы дали им такую возможность – равно как и возможность заработать – и фактически создали новые рабочие места. Так что в этой ситуации выигрывают все стороны: городские власти, жители Оксфорда и мы как работодатель. Вот вам стратегия win-win в действии. При этом для нас самих такой успех Mini, конечно же, стал сюрпризом.
“Два новых модельных ряда”
– Вы сказали, что будете продолжать выпускать новые модели. Как будет расширяться модельный ряд BMW?
– Мы намерены развиваться и внутри существующего модельного ряда, и вместе с тем его расширять. Например, представленная во Франкфурте новая модель купе Z 4 является продолжением линии Z 4 – у нас уже есть родстер Z 4. Мы будем разрабатывать и новые автомобили на основе исследований потребностей рынка, наших клиентов, их стиля жизни. К 2008 г. мы представим два совершенно новых модельных ряда.
Концепцию одного из них мы обозначили для себя как “Просторные и функциональные автомобили”. В автомобилях этого ряда и у водителя, и у пассажира будет больше индивидуального пространства и сильно расширятся возможности того, что они смогут делать, находясь в автомобиле.
Другой ряд – модель, которую журналисты называют crossover: это автомобиль на спортивной платформе, в котором места водителя и пассажиров тем не менее располагаются выше, чем в спортивных моделях, с полным приводом, но с силуэтом купе, так что наши клиенты смогут получить автомобиль со спортивной наружностью и просторным интерьером.
– Вы просто “прислушиваетесь к изменениям на рынке” или все-таки сами формируете рынок?
– Хорошее замечание. Мы начинаем с того, что “слушаем” рынок, а выпуская на рынок новую модель, как вы справедливо отметили, его формируем. Лишь немногие люди заранее четко знают, чего они хотят. Большинство, увидев что-то интересное, говорят себе: “Как здорово – это же именно то, что я хотел!” И в этом смысле показательна история с BMW X5. Когда люди увидели его первый раз, они, может быть, и удивились. Но затем, когда они получили возможность поездить на нем, увидели, что сидеть высоко – это здорово, ты видишь все гораздо дальше соседей по потоку, одновременно ты можешь спокойно ездить на этом автомобиле вне дорог, и при этом X5 имеет повадки спортивного автомобиля на шоссе. Так что – да, мы формируем рынок. Но для этого начинать надо с того, чтобы его слушать.
– А что вы можете сказать критикам, которые упрекают вас в том, что качество отделки салона, например, автомобилей 1-й и 3-й серий не отвечает категории премиум?
– Это долгий спор, который возник из-за того, что мы решили использовать материалы, несколько отличные от тех, которые использовали прежде. Но сейчас уже никаких споров по этому поводу нет. Когда мы представили 1-ю серию в базовой комплектации, но не предложили опции, которые могли повысить привлекательность этого автомобиля, кое-кто высказал свое неудовольствие. Спорили немного про X3, который мы специально сделали несколько грубее, чтобы он не вступал в конкуренцию ни с универсалом 3-й серии, ни с Х5, поскольку X3 не в состоянии ездить по пересеченной местности – это паркетный внедорожник. Но потом люди все поняли.
Строить завод в России рано
– Каковы ваши намерения в отношении завода “Автофрамос” в Калининграде, где собираются автомобили BMW? Не рассматриваете вопрос о его покупке?
– Мы планируем развивать наше сотрудничество. Сейчас мы собираем там модели 3-й, 5-й и 7-й серий. По состоянию на конец августа мы с начала года продали в России чуть больше 4000, может быть, 4100 автомобилей BMW. Это почти на 900 больше, чем было продано в первые восемь месяцев прошлого года. Мы считаем, что наше сотрудничество приносит хорошие результаты, и намерены его развивать.
– Но покупать “Автофрамос” или, может быть, строить собственный завод в России вы не планируете?
– Нет, пока все останется как есть.
– Какие выводы вы сделали из истории с покупкой и последующей продажей MG Rover, чему научились?
– Урок состоит в том, что позиционирование брэнда “премиум” и позиционирование брэндов, предназначенных для массового рынка, – вещи кардинально разные. И речь здесь идет не только о продукте, но и об организации в целом. Компании приходится решать, в каком сегменте рынка она конкурирует – в классе премиум или на массовом рынке. Если же компания совмещает одно с другим, ей приходится разрываться на части. В ней будут вынуждены уживаться две совсем разные корпоративные культуры.
В этом смысле самый важный урок, который мы вынесли после того, как в 1994 г. купили Rover, а в 2000 г. решили его продать, звучит так: следует четко представлять себе, в каком секторе рынка вы конкурируете, знать свои сильные и слабые стороны. Руководство BMW решило: наше поле конкуренции – класс премиум. Оглядываясь далеко назад, на период до Второй мировой войны, а затем на 1970-е, 1980-е и начало 1990-х, можно сказать, что наша компания всегда придерживалась следующего принципа: предлагать клиенту чуть больше, чем он ожидает. Нам уже не надо стремиться привлечь потребителя относительной дешевизной. Ведь как говорят обычно: вот наши инженеры нашли способ сэкономить – конечно, это компромисс, но волноваться не надо – все в полном порядке. А инженеры BMW как раз и стараются избежать компромиссов.
– Нет желания войти в одну и ту же реку дважды – вас не интересуют никакие активы обанкротившейся MG Rover?
– Нет! Мы оставили себе брэнд Mini и осуществили его перезапуск в более дорогом сегменте. Если вспомнить, то изначально Mini никогда не позиционировался в классе премиум. Больше никакие активы Rover нас не интересуют.
– А что вы лично почувствовали, узнав, что британские инвесторы, купив у вас Rover за символические 10 фунтов, положили себе более высокую зарплату, чем у вас, – при том что компания у них была убыточная?
– Да меня как-то не сильно это обеспокоило. Я читал статьи про то, как в Британии шли дискуссии, насколько допустимо платить высокие зарплаты менеджерам неприбыльной компании. И уяснил одно: не стоит перелезать через забор и смотреть, не лучше ли живется соседу. Я пришел в компанию BMW 1 апреля 1982 г., работаю в ней уже 23,5 года и могу сказать, что радуюсь каждому дню, проведенному здесь. Меня устраивает моя зарплата, мне очень интересно работать, и я совершенно доволен. Так что не стоит усложнять себе жизнь. Радуйтесь тому, что имеете, и получайте удовольствие от жизни.
– Ближайший конкурент Rolls-Royce, компания Bentley, активно расширяет модельный ряд. Rolls-Royce не собирается создавать машины других классов?
– Мы эти варианты не рассматриваем. Точка. В августе появились публикации, что на рынке якобы может появиться “маленький” Rolls-Royce. Но сейчас ясно, что Rolls-Royce надо репозиционировать себя в качестве знакового дорогого автомобиля. На протяжении последних 20 лет Rolls-Royce утратил эти позиции. Так что, когда мы собирались выпускать Phantom, мы как раз и хотели вернуть брэнд на исходные позиции.
В Bentley решили пойти по другому пути и использовать технологию и комплектующие группы Volkswagen, в результате чего появились очень привлекательное купе Bentley GT и седан Flying Spur, но это более дешевый автомобиль [чем Rolls-Royce]. Они попросту спустились на более доступный уровень. Но с точки зрения стратегии брэнд Bentley оказался в затруднительной ситуации: теперь он зажат между BMW 760 и Rolls-Royce. Он уже не наверху. Впрочем, если вспомнить 1920-е и 1930-е гг., у Rolls-Royce традиционно были в разработке модели менее крупных, а потому менее дорогих автомобилей. И теоретически можно сделать Rolls-Royce, который был бы поменьше, но сейчас это еще рано. Поэтому мы попросту “тащим” брэнд вверх. Терпение! В строительстве брэнда очень важно терпение!
Вместе и врозь
– Как складывается ваш союз с компанией PSA Peugeot Citroen, с которой вы разрабатываете новый двигатель?
– Очень хорошо. После долгих споров [внутри BMW] мы решили, что сможем выиграть от более значительных объемов производства, ведь эти 4-цилиндровые двигатели будет использовать как PSA на своих машинах, так и мы в Mini. Мы планируем, что будет продаваться ориентировочно по 250 000 Mini в год. Это сравнительно небольшой объем. Если бы мы производили эти двигатели в одиночку, они получались бы довольно дорогие. Но совместно с PSA, которая выпускает автомобилей в несколько раз больше, мы сможем экономить на масштабе. То есть мы поделились с PSA нашей технологией двигателя Valvetronic, французы – своим опытом в логистике и общении с поставщиками комплектующих. Так что наше сотрудничество – это опять пример стратегии win-win. Двигатель, сказать по правде, замечательный, в котором нам удалось добиться всего, что мы хотели. В нем использованы высокие технологии, он потребляет мало бензина, выхлоп чистый, и, повторюсь, за счет больших объемов производства у него относительно низкая себестоимость. Мы им очень довольны.
– Как идет строительство музея BMW, проект которого делала для вас знаменитая Заха Хадид? Успеете открыть его к началу Кубка мира по футболу?
– Нет. Кубок мира будет проходить летом 2006 г., к тому времени мы только закончим строительство здания музея, возводящегося по соседству с нашей штаб-квартирой, в которой сейчас тоже идет реконструкция. К началу кубка мы сможем переехать назад в наше здание, но отделку интерьера музея мы не успеем закончить, и экспозиция тоже будет еще не готова.
– Вас устраивает сотрудничество с компанией Williams в гонках “Формула-1”? Нет желания создать полностью свою команду, как у Ferrari, Renault или Toyota?
– Пока мы еще официально не объявляли об этом, но вам скажу. В июле мы приняли решение, что завершим сотрудничество с Williams к концу этого сезона, выкупим акции команды Sauber и создадим команду BMW для участия в гонках “Формула-1”. Но это будет уже в следующем сезоне. Мы были довольны первыми годами сотрудничества с Williams, но своей цели – стать чемпионами мира – мы так и не добились. Так что мы решили добиться этого другим путем – создать свою собственную команду.