Директор на связи

В 2000 г. Юрий Ровенский, генеральный директор компании “РБК-Холдинг”, был вынужден на 12% сократить штат сотрудников, а остающимся заморозить зарплату на полгода. “Сначала казалось, что сделать это и не потерять всю компанию невозможно. Единственным выходом было встречаться с коллективом и объяснить людям, что изменения связаны с конъюнктурой рынка и что через некоторое время все придет в норму”, – говорит Ровенский. Диалог с сотрудниками помог ему сохранить костяк коллектива.

У Евгения Чичваркина, совладельца и члена совета директоров “Евросети”, крупной компании по торговле сотовыми телефонами, по его словам, 26 000 сотрудников. “Не на стадион же их загонять, чтобы с ними поговорить”, – считает он. А общаться надо, “иначе каким образом я могу узнать о возникновении проблем в каждом из 637 городов, где расположены наши салоны”, – удивляется он. Чичваркин поступил просто – любой сотрудник может позвонить ему на мобильный телефон, который известен каждому в компании.

“Постоянный контакт топ-менеджмента с коллективом и информирование сотрудников из первых уст о процессах, происходящих в компании, дает прирост эффективности труда до 25%”, – считает Руслан Ильясов, HR-директор компании “Alcoa-Россия”.

Вопрос формата

Вероятно, идеальная обратная связь с персоналом возникает, если руководитель находит время лично общаться с каждым сотрудником. Так поступает Дэн Кох, глава офиса Deloitte в СНГ. Он каждый день заглядывает в кабинеты своих подчиненных и интересуется, как идут дела на работе, в личной жизни.

“Самое поразительное, что он ждет не формальных ответов, мол, все в порядке, а рассчитывает на содержательный диалог”, – рассказывает Екатерина Ширяева, директор по персоналу компании.

В результате в Deloitte в СНГ текучка кадров всего 13% в год, что вдвое ниже, чем в среднем по рынку.

“Это необходимая составляющая для бизнеса Deloitte. Нашим клиентам важно работать со специалистами, которым они доверяют”, – говорит Ширяева.

Однако далеко не каждый топ-менеджер физически способен столько времени посвящать работе с персоналом. Тем более если количество сотрудников велико. Поэтому правильнее выстраивать обратную связь, встречаясь с группами работников, считает Алексей Карачинский, президент компании IBS, которая занимается поставками компьютерной техники. У Карачинского в подчинении 5000 человек.

“Я регулярно встречаюсь с сотрудниками различных подразделений, поскольку понимаю, что для работников важно слышать из уст руководителя, куда движется компания. Персонал больше верит словам главы компании, чем непосредственного начальника, – считает он. – Это помогает пресечь слухи и домыслы”.

Два года назад при слиянии двух подразделений серия встреч с сотрудниками помогла избежать массовых увольнений.

“Групповые встречи” предпочитает и Даг Гарднер, управляющий партнер компании Ernst & Young по странам СНГ. В июне 2005 г. он провел встречи со всеми сотрудниками офисов Ernst & Young по странам СНГ, от рядовых специалистов до старших менеджеров. “Мы собирали группы по 60–120 человек и почти по два часа общались по разным вопросам, начиная с того, как лично я совмещаю карьеру и воспитание детей, до серьезных вопросов, например перспектив Ernst & Young в России. Для меня было важным познакомиться с каждым сотрудником начального уровня, пообщаться со всеми. Сами понимаете, что пригласить каждого на ланч и поговорить с глазу на глаз – задача не из легких, поэтому я и выбрал формат встреч в группах”.

Искусство говорения

“Любая компания, как известно, это живой организм. Когда в нем ничего не болит, человек и не думает о своем здоровье. Но даже элементарная инфекция может дать тяжелейшие осложнения, если ослаблен иммунитет. Таким иммунитетом в компаниях в кризисных ситуациях и является лояльность сотрудников. Однако лояльность не появляется на пустом месте, ею надо заниматься постоянно”, – считает Юна Скобликова, директор рекрутинговой компании Green Street.

“Демократизация методов управления и насаждение механизмов обратной связи – это естественный процесс. Это значит, что топ-менеджеры начали понимать, что их отношения с сотрудниками прежде всего партнерские, а не “барско-холопские”, – говорит она.

В ее практике был случай, когда после покупки региональной швейной фабрики с нее решили уволиться практически все сотрудники: опасались нашествия “варягов-москвичей”. Перед трудовым коллективом решился выступить новый генеральный директор.

“Первая часть его выступления вышла скомканной. Люди просто не понимали лексики. Поэтому ему пришлось перейти на совершенно другой уровень и объяснить, что им надо работать вместе, и работать хорошо, хотя бы для того, чтобы фабрика могла им выплатить задолженность по зарплате”, – считает Скобликова.

Поэтому к любому общению с сотрудниками необходимо готовиться, причем очень тщательно, советует Руслан Корж, генеральный директор московского представительства международной консалтинговой компании A. T. Kearney. “Очень важно соблюдать баланс положительных и отрицательных сообщений, поэтому план выступления будет полезен, – советует Корж. – Импровизация хороша в тех случаях, когда выступающий владеет ситуацией, аудиторией и своим ораторским искусством”.

При этом важно помнить, что, несмотря на очевидные плюсы, наличие инструментов обратной связи не является самодостаточным средством регулирования взаимоотношений. Юрий Ровенский из РБК полгода назад открыл свой почтовый ящик для общения с сотрудниками. “Чаще всего их волнуют вопросы личного характера, увеличение заработной платы, получение второго образования”, – говорит он. При этом Ровенский не смог вспомнить , чтобы кто-то из сотрудников обратился с предложением о совершенствовании бизнес-процессов.