Яков Иоффе, председатель совета директоров “Еврохима”
Яков Иоффе выпускал печенье, издавал книги, создавал цех роботов в Renault и внедрял компьютерную технику в банке Societe Generalе. Теперь он занялся российскими удобрениями. Иоффе говорит, что его непростую судьбу определили советские танки, вошедшие в Прагу в 1968 г.: “Для меня это был конец отношений со страной проживания”. Уехав из СССР, он долго раздумывал, возвращаться ли в Россию, когда в 1996 г. его пригласила в Москву Danone. Но, поработав в Danone и “Вимм-Билль-Данне”, Иоффе охотно принял предложение остаться в России в качестве председателя совета директоров “Еврохима”. О своей карьере Яков Иоффе рассказал в интервью “Ведомостям”.
“INSEAD кредитовала мое обучение”
– Почему вы уехали из СССР?
– Выехать из Союза было относительно нетрудно. Мой отъезд пришелся на период между двумя конференциями – в Хельсинки (1975 г.) и Белграде (1977 г.), когда советское руководство вынуждено было взять на себя некоторые обязательства по соблюдению прав человека. Тогда уже была принята знаменитая поправка Джексона – Вэника. Эти два года между конференциями были, пожалуй, самыми либеральными, поэтому мне и удалось уехать. Что касается причин, то они появились раньше – в 1968 г., когда советские танки вошли в Прагу.
– Вы выехали во Францию через Израиль?
– Нет, я сразу поехал во Францию. Старшеклассником я проходил практику в Эрмитаже, где занимался рисунками Пуссена, который стал моим любимым художником. Во Франции я оказался во многом благодаря этому увлечению.
– Вы получили диплом MBA в школе INSEAD в Фонтенбло. Многие хотели бы там учиться, но это очень дорого. Как вам удалось собрать необходимую сумму?
– Для INSEAD важен статус международной школы, а я был первым советским гражданином, попытавшимся туда поступить. Наверное, поэтому они мне предложили кредит – я учился бесплатно, а стоимость обучения выплатил потом в течение четырех лет. INSEAD не только кредитовала мое обучение – я там бесплатно жил и питался. Своих денег в то время, естественно, не было ни копейки.
– После окончания школы вам предложили место консультанта в парижском офисе McKinsey, потом вы стали директором филиала в Renault. Это обычная карьера выпускника INSEAD?
– McKinsey спонсирует INSEAD, поэтому это первая компания, которая проводит интервью с ее выпускниками. В моем выпуске я был единственным, кому они предложили работу. Renault была клиентом McKinsey, я вел их проекты, что и предопределило мое следующее место работы.
– Из Renault вы ушли в банк Societe Generale, а спустя некоторое время стали говорить, что этот банк – “самая социалистическая компания” из тех, что вы видели на Западе. Почему вы сделали такой вывод?
– Societe Generale – самый осторожный банк во Франции. Он единственный не пострадал, когда в стране был кризис недвижимости. Там никто никогда не принимает решения лично – только коллективно, поэтому сотрудники банка без конца собираются на совещания. При этом самым вероятным итогом любого совещания становится решение созвать новое. В таком количестве разнообразных совещаний я не участвовал никогда в жизни. Рабочий процесс там был прямой противоположностью индустрии, где я работал раньше, где каждый находится на своем месте и должен принимать конкретные решения.
“Возвращение
в Россию не входило в мои планы”
– Рассказывают, что вам удалось резко увеличить прибыльность французского издательства Hatier, когда вы стали его гендиректором. В чем был секрет успеха?
– Я был, по сути, первым профессиональным менеджером, пришедшим в Hatier. Возглавить компанию меня пригласил ее владелец. Чтобы принять решение, я попросил его предоставить мне финансовую отчетность компании. Изучив ее, я пришел в ужас – компания была на грани банкротства, причем сам владелец этого даже не осознавал. И неудивительно – он издатель в четвертом поколении, его интересовали только книги. Мой диагноз подтвердили банкиры, и мне была дана полная свобода действий. За два-три года издательство было полностью трансформировано и действительно стало прибыльным, что впоследствии позволило владельцам выгодно его продать.
– А тяжело далось решение вернуться в Россию, когда Danone предложила вам возглавить ее кондитерскую фабрику “Большевик” в Москве?
– Danone обратилась ко мне в 1996 г. Французы не понимали, что делать дальше со своим российским активом. Их предложение стало для меня полной неожиданностью. Если честно, возвращение в Россию не входило в мои планы. Мы довольно долго обсуждали эту возможность с моей женой – она француженка. В конце концов просто покорились судьбе.
– Не жалеете сейчас об этом решении? Наверное, скучаете по Франции?
– Скучать не приходится. Уезжая из СССР, я знал, что уезжаю навсегда, а теперь в России есть возможность ездить куда угодно и когда угодно. Во Франции я провожу одну-две недели в месяц. О том, что вернулся в Россию, я никогда не жалел. Я думаю, что человек должен принимать все, что с ним происходит, как должное.
– О вашей работе на “Большевике” написана уже целая книга (“Новые лидеры бизнеса”). В ней, в частности, говорится, что вам не удалось достичь главного – убедить Danone построить завод в новом месте, а старые здания в центре Москвы, сковывавшие развитие завода, продать. Почему вам не удалось этого добиться – французы опасались инвестировать в Россию?
– Нет, причина не в этом. В то же самое время Danone построила новый завод по производству йогуртов в г. Чехове. Дело в том, что у компании три основных вида бизнеса – производство йогуртов, воды и печенья. По прибыльности их можно распределить в таком же порядке. Производство печенья, к сожалению, наименее рентабельно. Каждый раз, когда решался вопрос об инвестициях, мы с нашим проектом проигрывали конкурирующим проектам. В строительство нового завода действительно нужно было вложить немалые средства – $70–80 млн.
– Было ли это причиной вашего ухода из компании?
– Это была одна из причин, среди которых также история с “Вимм-Билль-Данном” (ВБД). Однажды гендиректор Danone попросил меня оставить все дела и заниматься только проектом ВБД, чтобы я в перспективе представлял интересы Danone в этой сделке. Но поскольку она не состоялась, я остался в некотором роде королем без королевства. К тому времени я уже выполнил условия своего контракта с Danone – сделал из социалистического предприятия капиталистическое. “Большевик” сегодня ничем не отличается от любого другого филиала Danone в других странах.
– Кроме марки...
– Отказываться от нее было просто бессмысленно, хотя первоначально такой вопрос перед нами стоял. Маркетинговые исследования показали, что узнаваемость марки “Большевик” и печенья “Юбилейное” составляет почти 90%. У самой Danone этот показатель – меньше 60%. Ни один менеджер не поднимет руку на марку, у которой 90% узнаваемости.
– Под вашим руководством “Большевик” стал знаменит судебными победами над налоговыми органами. Однако в январе 2005 г. фабрика отказалась от своих претензий к налоговой службе. Вы согласны с этим решением нового руководства?
– Наши проблемы с налоговыми органами начались в конце 1996-го – начале 1997 г. Тогда было совершенно другое время – полный беспредел. Он объяснялся главным образом несовершенством законодательства, которое можно было толковать как угодно. Основной нашей заслугой во всей этой тяжбе стало решение Конституционного суда. Суд фактически постановил, что налоговикам нельзя заниматься хулиганством: прежде чем выставлять штрафы, им теперь приходится думать, насколько их претензии обоснованы, ведь, если суд признает правоту налогоплательщика, налоговым органам придется покрывать все его издержки на адвокатов. Это решение, как мне кажется, позитивно повлияло на общий климат в стране. И неважно, чем закончилось дело для самого “Большевика”, – суммы, о которых шла речь, были незначительны.
– Как бы вы оценили налоговую систему в России сейчас? Повлияло ли дело “Юкоса” на ваше отношение к налоговой дисциплине?
– Похоже, что дело “Юкоса” – это политическое дело. Материалов, которые рассматривались в суде, я не видел, поэтому не берусь квалифицированно судить об этом. Сегодняшние действия налоговых органов в России в целом гораздо более цивилизованны, чем в 1997 г. Законодательная база стала более понятной и продуманной, в налоговые органы пришло новое поколение. Теперь налоговики все-таки не полицейские, а финансисты – это большая разница.
“Якобашвили предложил мне кресло гендиректора ВБД”
– Вы занимались в Danone проектом поглощения ВБД. Объясняя причины, по которым не состоялась сделка, гендиректор Danone Франк Рибу весной говорил “Ведомостям”, что “дело было в разных принципах ведения бизнеса и видении будущего”. Что же там случилось на самом деле?
– Все просто. В III квартале 2004 г. у ВБД резко снизились все показатели из-за задержки введения в эксплуатацию новых мощностей. Они сильно отставали по отношению к бюджету, а это не могло не встревожить руководство Danone. Слияние с ВБД могло отразиться на котировках акций Danone не лучшим образом. Поэтому Danone отказалась от сделки, заявив, что компания хотела бы подождать результатов введения новых мощностей. Так и ждут до сих пор. Принципиально сделка, конечно, еще возможна, но с течением времени, как мне кажется, она становится все менее вероятной.
– В июле 2004 г. вы перешли на работу в ВБД на должность зампреда правления по стратегии и развитию, но уже весной 2005 г. покинули компанию. Вас уволили или вы сами написали заявление?
– Когда я ушел из Danone и мне предложили работать в ВБД, я поставил условие, что работать буду на полставки, чтобы иметь возможность две недели в месяц проводить во Франции. Это важно знать, чтобы не драматизировать ситуацию. Кроме того, хотя моя должность и называлась “зампред правления”, по сути, я был советником, так как у меня не было сотрудников в подчинении. Что касается самого ухода, то это была пьеса из двух актов. Первый начался с моей встречи с председателем совета директоров Давидом Якобашвили, который предложил мне кресло гендиректора ВБД и спросил, на каких условиях я согласился бы его занять. С моей стороны было только одно условие: чтобы это предложение исходило от действующего гендиректора Сергея Пластинина, который изначально пригласил меня на работу в компанию.
– То есть вы руководствовались этическими соображениями?
– Именно. Акт второй разыгрался через несколько дней: у меня состоялся разговор с Пластининым, который сообщил мне, что в целях улучшения финансовых показателей компании он решил произвести несколько сокращений, в том числе сократить мою должность. На что я тут же с легкостью согласился, после чего мы полюбовно расстались. Я очень доволен, что ушел из ВБД. Как показало будущее, для меня это был исключительно положительный поворот событий.
– Одновременно с вами компанию покинули финансовый директор Владимир Преображенский и директор по производству Франческо Джуффреди. Они тоже участвовали в пьесе?
– Наш уход совпал во времени. У Преображенского заканчивался трехгодичный контракт, на тот момент у него уже появились другие профессиональные перспективы, и он решил уйти. Одновременный уход топ-менеджеров, конечно, породил множество слухов. Отчасти поэтому я решил, что пришло время разъяснить обстоятельства моего ухода из ВБД. Подчеркиваю: мы расстались большими друзьями, без конфликтов.
– Когда вы уходили из ВБД, вы уже знали, что придете в “Еврохим”?
– Я ушел в конце апреля, и на тот момент предложений у меня не было. Месяц я провел в Италии – ездил по виноградникам Тосканы. Вино и музыка – два моих больших увлечения. Давно хотел осуществить такое путешествие, но времени не было, а тут такая оказия. В июне, по возвращении, мне сделали предложение возглавить совет директоров “Еврохима”, которое я сразу принял.
– А на каких условиях вас пригласили?
– Предложение прозвучало от основных акционеров. Никаких специальных условий я не выдвигал. Единственное мое условие осталось прежним: я не работаю full time.
“Это новая для меня отрасль, а я любопытный человек”
– А почему вы не стали долго раздумывать?
– Во-первых, “Еврохим” – очень молодая компания. А все компании, в которых я работал раньше, имели большую историю, и мне оставалось только тянуть лямку в нужном направлении. Здесь все нужно строить заново. Во-вторых, “Еврохим” – это крупная по мировым меркам компания. Ее годовой оборот – $2 млрд. Кроме того, минудобрения – новая для меня отрасль, а я очень любопытный человек, мне всегда интересно узнавать что-то новое.
– Приглашение независимых директоров, как правило, является частью плана подготовки к IPO. Готовитесь??
– IPO для нас не является самоцелью. Это лишь один из способов финансирования проектов. У “Еврохима” сейчас с деньгами проблем нет, поэтому IPO большого смысла не имеет. Никаких подобных планов ни на ближайшую, ни на среднесрочную перспективу пока нет.
– В ВБД вы отвечали за стратегию и развитие. А какие задачи у вас в “Еврохиме”?
– Как председатель я координирую работу совета директоров. Кроме того, я возглавляю в совете комитет по корпоративному управлению и кадрам. О стратегии говорить пока рано. Наши первые шаги – организация работы совета директоров, правления, принятие более совершенных базовых документов компании. Всего это пока только создается.
– Но первоочередные задачи уже поставлены?
– Пока можно говорить лишь о видении того, каким должен стать “Еврохим”. Мы хотим переделать компанию – перейти от социалистической к либеральной парадигме. Раньше потребитель получал лишь то, что производитель мог произвести. Заводы, входящие в состав “Еврохима”, по такой модели и работали. Но в современных условиях производитель должен предлагать тот товар, который покупатель действительно захочет купить. Для нас главная цель заключается в том, чтобы создать систему, способную удовлетворить все потребности наших клиентов. Для этого нужно к ним максимально приблизиться.
– Очевидно, отсюда вытекает решение компании о создании собственной дистрибуции?
– Да, принципиальное решение о создании сети дистрибуции по всему миру уже принято. К январю мы должны определиться с основными рынка сбыта, понять, каковы они и какими качествами компания должна обладать, чтобы быть там конкурентоспособной. Быть одновременно везде невозможно, но на стратегических для нас рынках мы должны постараться быть первыми.
– О каких именно рынках идет речь?
– Предположительно на 1-е место для “Еврохима” выйдут рынки России и Украины, затем – Европа, США и Южная Америка.
– Недавно “Еврохим” купил Гремячинское месторождение калийных солей. Для компании, специализирующейся на производстве фосфатных и азотных удобрений, это выход в новый сегмент рынка. Чем объясняется это решение?
– Мы хотим создать компанию, способную предложить потребителю все, что ему нужно. Конечная идея такова: фермер, т. е. наш конечный клиент, должен прийти в одно место с вывеской “Еврохим” и найти там максимальный ассортимент наивысшего качества. Конкретных расчетов по Гремячинскому пока нет. Сначала нужно провести геологическое исследование.
– Вы экспортируете продукцию во многие страны мира. Есть трудности с транспортировкой?
– Вопрос транспортировки один из самых острых. Когда мы везем удобрения, например, в Бразилию, их цена практически удваивается. Проекты, связанные с транспортной логистикой, будут реализованы в течение года – максимум двух лет. Ждать просто нельзя. Решение о строительстве терминала в Силламяэ в Эстонии уже принято. Об остальных проектах говорить рано, потому что они еще не утверждены.
– Производство минеральных удобрений – новая для вас сфера деятельности. Насколько перспективен этот рынок?
– Я недостаточно квалифицирован, чтобы говорить об этой отрасли. Но перспективы налицо – достаточно посмотреть статистику. У нас в 1 га земли вкладывается 20 кг удобрений, в Европе эта цифра составляет 500 кг. Так что есть куда двигаться.
– Многие опытные менеджеры на Западе часто работают в советах директоров нескольких компаний. У вас есть ли приглашения от других компаний?
– У меня действительно есть другие предложения, но озвучивать их я не стану, потому что уже принял принципиальное решение не заниматься ничем иным, кроме “Еврохима”.
– В 2003 г. вам вручили орден Почетного легиона за работу на посту главы экономического совета при посольстве Франции в Москве. Не могли бы вы назвать свои достижения на этом посту?
– Одной из главных причин, тормозящих развитие российско-французских экономических отношений, является неправильное понимание России французами. Во Франции создан карикатурный имидж нашей страны из серии разговоров о том, что в России каждый день взрываются дома. Во многом этому мы обязаны французским журналистам.
Если крупная французская компания заявляет о своем решении прийти в Россию, она может сильно поплатиться за это на бирже. Чтобы как-то изменить ситуацию, мы проводили во Франции различные конференции, приглашая на них российских и французских бизнесменов, для того чтобы они просто познакомились. Мы издали книгу “Как завоевать российский рынок” на французском языке. За эту мою деятельность, которая, кстати, была абсолютно добровольной, французское правительство и наградило меня орденом Почетного легиона. Это высшая награда во Франции.
– А почему вы ушли из совета?
– Раньше, когда я возглавлял французскую компанию, мое нахождение на этом посту было более оправданно. Кроме того, каждому времени свои игрушки. Был период, когда эта деятельность была очень интересной, а теперь это для меня в прошлом.