Нелишние люди

В этом году прибыль концерна DaimlerChrysler, в которую входит Chrysler Group, составила $963 млн. Это несомненный успех по сравнению с теми убытками, которые терпят General Motors и Ford Motor. В этом году первая потеряла $1,6 млрд, вторая – $284 млн.

Том Ласорда, который стал генеральным директором Chrysler Group 1 сентября 2005 г., считает, что, если компания находится в плюсе, это не повод снижать темп реформ, которые были начаты четыре года назад его предшественником Дитером Цетше. Он сейчас управляет Mercedes, а с начала 2006 г. станет гендиректором всего DaimlerChrysler.

“Как только дела идут на лад, – говорит Ласорда, – все начинают думать: деньги есть, значит, пора нанимать новых рабочих, строить новые заводы”. На это нет ни времени, ни ресурсов: в спину дышат более успешные японские конкуренты.

В прошлом году только японская Toyota увеличила свои продажи в США на 11% до 7,54 млн машин. В этом году Toyota, Honda и Nissan увеличили свое присутствие на североамериканском рынке еще на 10%. При этом у этих конкурентов нет груза “социальной ответственности” – высоких трат на медицинское страхование сотрудников и пенсионные выплаты.

Бремя человека

В полной мере контролировать социальные затраты не может ни одна из крупнейших американских автомобильных компаний: ни Chrysler, ни General Motors, ни Ford. В каждом проданном Chrysler автомобиле заложено $1300 на страховки и пенсии. У General Motors эта статья расходов на четверть больше – $1525 в каждой машине.

Происходящее заставляет 51-летнего Ласорду использовать любую возможность, чтобы снизить издержки. Несколько недель назад ему представили бюджет расходов на 2006 г., который на $1 млрд превышает бюджет этого года. Ласорда велел снизить затраты на 5–10% от уровня 2005 г.

Контролировать затраты в автомобильной отрасли труднее, чем в какой-либо другой: слишком велика цена вывода нового продукта на рынок – от полумиллиарда долларов за модель. Для сравнения можно вспомнить опыт Coca-Cola, которая в 1985 г. выпустила напиток New Coke. Потребители новинку не приняли, аналитики сравнивали попытку с конституционным переворотом, но потери компании были минимальны: для производства New Coke не требовалось строить новые заводы и перекраивать технологические цепочки.

В производстве машин все по-другому. Чтобы запустить новую модель, ее надо разработать, а затем специально под нее переоборудовать производственные мощности. Стоит это миллиарды долларов. Окупаться одна модель может годами. Норма прибыли в автомобильной индустрии не больше 5%. В Chrysler рентабельность по результатам первого полугодия 2005 г. составила всего 3%.

Ласорда убежден, что растущие социальные выплаты не оставляют ему другого выбора, кроме сокращения бюджета. “Когда приходится делать больше меньшими средствами, – говорит он, – в человеке просыпается творчество и способность к инновации, и он делает только то, что действительно важно”.

Отрезанный ломоть

Новый этап реформ в Chrysler начнется с упрощения бюрократических процедур. Будет сокращено количество внутренних отчетов, например по ежемесячной выработке или результатам рекламной кампании. Урезаются все сомнительные статьи бюджета. Например, до недавнего времени в компании было принято снимать фильмы о своих достижениях и показывать их по корпоративному телеканалу. Это удовольствие обходилось Chrysler в $2 млн в год. Если учесть, что ежегодный объем продаж компании составляет $61 млрд, сумма в $2 млн может показаться незначительной. Но Ласорда решительно заявил: “Кто смотрит эти глупые фильмы? Да никто и не заметит их отсутствия!”

Однако реформы рекламного бюджета и бюрократических процедур – это только начало. Основные изменения будут происходить в сфере разработки и производства автомобилей. И здесь Ласорда опирается на опыт своего предшественника Дитера Цетше.

В 2001 г. Цетше получил в наследство пятилетний бюджет капиталовложений в размере $42 млрд. Эта сумма превышала бюджет General Motors, компании, которая сама в пять раз больше Chrysler. Цетше урезал капиталовложения до $30 млрд. Но, несмотря на это, инженеры на 50% расширили модельный ряд. На одной платформе, с одним и тем же набором деталей они создавали сразу несколько моделей автомобилей.

Если не видно разницы

Такой подход к производству нельзя считать новым. Автомобильные концерны пользовались им уже давно, но машины, созданные на одной платформе, отличались незначительно, к примеру только фарами и отделкой передней панели. Цетше внедрил новый подход, позволил Chrysler производить из одних и тех же деталей совершенно разные автомобили.

Сейчас Chrysler использует одинаковые детали для производства седана Chrysler 300, универсала Dodge Magnum и четырехдверной спортивной модели Dodge Charger. Четвертая модель на той же платформе – спортивное купе Challenger – появится через несколько лет.

Ласорда утверждает, что разработка Charger стоила “очень дешево”. Создание автомобиля на собственной платформе обошлось бы гораздо дороже. Аналитики отрасли полагают, что затраты на производство Challenger тоже будут сравнительно невелики, что повышает шансы автомобиля приносить существенную прибыль.

Внутренний резерв

Ласорда уверяет, что все вышеперечисленные меры помогут ему удержать капиталовложения ближайшей пятилетки в пределах $30 млрд. При этом Chrysler планирует существенно расширить модельный ряд и выпустить 10 новых моделей в 2006 г. Пять лет назад компания выпускала только 3–4 новые модели в год.

Ласорда хочет избежать еще одной ошибки прошлых лет – увеличения производственных мощностей при первых признаках улучшения рыночной конъюнктуры.

На заводе компании в городе Бельведере уже установлена автоматическая линия, которая сможет собирать по меньшей мере четыре разные модели автомобилей. Завод перезапустил производство и теперь выпускает Dodge Caliber в одну смену. В следующем году там начнут собирать две новые модели Jeep. В результате завод не будет простаивать ни секунды. Ласорда считает, что при увеличении объема производства “нужно пользоваться уже существующими активами, финансовые успехи не должны вызывать эйфорию”. (Использованы материалы WSJ.)