Владимир Штернфельд, основатель компании “Штерн Цемент”
Владимир Штернфельд мечтал о создании огромного цементного холдинга в России, который мог бы на равных конкурировать с иностранными производителями. Но в 2002 г. компанию “Штерн Цемент”, совладельцем которой он являлся, выкупил Филарет Гальчев. После того как Гальчев, ныне председатель совета директоров “Евроцемент груп”, рассказал “Ведомостям” об этой сделке (см. “Ведомости” № 231 от 8.12.2005), Владимир Штернфельд посчитал, что настало и его время рассказать, почему он продал крупнейшую цементную компанию страны и как цементная отрасль будет развиваться в ближайшие годы.
– Расскажите, как вы создавали “Штерн Цемент”.
– Этот проект родился в 1995 г. на базе двух московских цементных элеваторов – в Южном порту и Марьиной Роще. Они снабжали город цементом – получали по железной дороге, а потом развозили автотранспортом по городу. Элеватор в Южном порту закончили строить в 1970 г., но более 15 лет по разным причинам его не могли ввести в эксплуатацию. В 1988 г. [Московский] горком партии предложил мне его возглавить. Вскоре на базе двух элеваторов была создана фирма “Промстройматериалы”, подчиненная Госснабу СССР. В 1992 г. фирма была приватизирована и переименована в АО “Росштерн”. В то время мы занимались не только цементом, выжить в то время на нем было невозможно. Были продукты питания (трейдинг по сахару и крупам), девелоперские проекты (реконструкция одного и строительство двух домов на Старом Арбате) и даже огранка алмазов. Камни, которые не сдавались в хранилище, Гохран отдавал нам на переработку для производственных целей.
– А почему вы решили сконцентрироваться на цементной отрасли?
– Мы выросли из цемента, это была родная среда. Хотя на самом деле во второй половине 1990-х не менее активно развивалось и продуктовое направление. Оно просто было менее известно. В середине 1990-х в цементной отрасли началась консолидация. Появилась компания “Альфа-цемент”, объединившая порядка 10 заводов. Там были хорошая команда менеджеров во главе с Семеном Харифом, серьезные акционеры, включая крупнейшую в то время мировую цементную компанию Holderbank (сейчас – Holcim). Правда, эти активы не были замкнуты в единую цепочку. Подмосковные цементные заводы выкупила группа Lafarge. Мы подумали, что если так пойдет и дальше, то бизнес фирмы “Росштерн”, связанный с перевалкой цемента, не будет иметь перспектив. В 1995 г. мы решили вступить в конкуренцию с иностранными цементниками и построить вертикально-интегрированную компанию полного цикла. Идею интеграции разрабатывал мой сын – Владислав [Максимов] – совместно с менеджерами торгового дома “Русский цемент”, который специализировался на вагонной дистрибуции цемента. В ноябре 1995 г. было зарегистрировано ОАО “Штерн Цемент”, на баланс которого в течение нескольких лет собирались активы “Росштерна”, “Русского цемента” и других партнеров. За счет сильных позиций на рынке мы были желанным партнером для любого производителя и могли выбирать, с кем работать. В то время Москва была единственным платежеспособным рынком за счет того, что [мэр Москвы] Юрий Лужков считал, что строить надо, и делал это. Цементная отрасль выжила во многом благодаря ему.
– На какие средства вы создавали холдинг?
– Денег от продажи цемента не хватало на серьезные инвестиции: рентабельность была очень низкой из-за дикой конкуренции – заводов много, а рынков сбыта нет. Поэтому мы решили привлечь сторонних инвесторов и вышли на американский инвестиционный фонд Russia Partners. Они как раз искали возможность инвестировать в России и собрали первый фонд – более $100 млн. Гендиректор “Русского цемента” Максим Сотников был хорошо знаком с одним из управляющих директоров фонда – Максимом Щербаковым. Они в свое время вместе учились в МГУ. В конце 1996 г. был подписан договор: фонд Russia Partners приобрел 33% акций “Штерн Цемента”, вложив $15 млн. По тем временам большая сумма – контрольный пакет цементного завода тогда можно было купить за $4–5 млн. Крупнейшими совладельцами ОАО “Штерн Цемент” стали три компании: “Росштерн” с пакетом меньше контрольного, “Русский цемент” (12%) и Russia Partners. Сделка была уникальной – люди инвестировали в бизнес, который еще отсутствовал: к моменту заключения сделки “Штерн Цемент” имел полный контроль только над московскими цементными элеваторами.
– На что рассчитывали американцы?
– Моему сыну и Сотникову удалось убедить их в том, что в течение трех месяцев после получения денег мы сможем собрать контрольные пакеты в Мальцовском, Липецком и Михайловском цементных заводах. Нам это удалось. Russia Partners вкладывал деньги не ради получения дивидендов, а для того, чтобы принять участие в создании мощной и прозрачной компании и через некоторое время выйти из проекта с серьезной прибылью. В кризисном 1998 году выручка компании составляла уже порядка $200 млн. Хотя проблем хватало: куча посредников, которые съедали всю прибыль, неплатежи, отсутствие в экономике живых денег, давление монополий.
– Вы были чиновником. Как это помогало развитию бизнеса?
– Практически одновременно с началом операционной деятельности “Штерн Цемента” 1 января 1997 г. Леонид Краснянский, с которым нас до сих пор связывают товарищеские отношения, пригласил меня на должность своего заместителя во вновь созданное управление внебюджетного планирования развития города. В 1998 г. оперативная работа управления была налажена, и Юрий Лужков назначил меня первым заместителем [начальника стройкомплекса Москвы] Владимира Ресина, поручил руководство координационно-аналитическим управлением. Кроме того, я курировал работу ОАО “Моспромстройматериалы” и ОАО “Мосмонтажспецстрой”. Группой “Штерн Цемент” руководил мой сын Владислав. Когда говорили, что Штернфельд представлял интересы компании в правительстве Москвы, он возмущался: “Наоборот, мешал”. Для него мои должностные обязанности по обеспечению строительного цикла в Москве были проблемой. Строители не могли платить, а компания не могла позволить грузить цемент с отсрочкой платежа на полгода: надо было кормить коллектив в 5000 человек, рассчитываться с монополиями.
– Почему вы в 2000 г. решили возглавить “Штерн Цемент”? Говорят, что ваш уход из мэрии не был тихим?
– Основной причиной моего перехода было желание моих бывших партнеров получить более оперативный контроль за ее деятельностью. Им не нравилась излишняя самостоятельность менеджмента компании. А разговоры про “громкость” ухода не имеют под собой никакой основы. Я вообще по складу характера человек не скандальный. И я до сих пор с большой теплотой вспоминаю время, когда работал в мэрии.
– В 2002 г. вас сместили с должности президента ОАО “Штерн Цемент”. Как это произошло?
– Еще в конце 1990-х гг. из Russia Partners ушли прежние управляющие, с которыми, собственно, и делалась сделка. Когда 28 марта 2002 г. на [заседании] совета директоров “Штерн Цемента” должен был рассматриваться вопрос об итогах прошлого года, неожиданно слово взял представитель фонда Владимир Андриенко и сообщил, что вносит в повестку дня вопрос об освобождении Штернфельда от занимаемой должности. То, как поступили представители Russia Partners, – это настоящий заговор.
– Как это стало возможным? Вы уже не были акционером компании?
– “Штерн Цемент” был абсолютно открытой компанией, в которой регулярно проводился аудит. У Russia Partners были специальные права при выборе аудитора. Никто чемоданами деньги не носил. В 1998 г., когда в акционерный капитал компании вошла Holcim (они приобрели 8% акций), был проведен полный due diligence. Проблема заключалась в том, что контрольным пакетом акций фактически распоряжался Вадим Юхнович.
– Как он появился в компании?
– Он стал работать со мной в 1989 г., начав инженером по снабжению в Южном порту. Я ему помогал как мог. Помню, как-то Юхнович попросил помочь с жильем, я пришел к секретарю райкома и упал на колени: “Дай квартиру”. Он рос вместе с фирмой, и я считал, что воспитываю достойного помощника и крупного руководителя. А он меня предал. Юхнович отвечал за структуризацию активов группы “Росштерн”. Пакет акций ОАО “Штерн Цемент” был оформлен на офшорные компании, которыми управлял Юхнович. Беда нашего поколения в том, что мы не сумели перестроить себя по-новому. В моей логике до сих пор больше присутствуют коммунистические установки. Я строил жилье для рабочих, ввел бесплатные обеды для персонала, организовывал бесплатные поездки детей рабочих на отдых за рубеж. В одном из интервью я сказал, что недра должны принадлежать государству. Думаю, это напугало моих “партнеров”, и они перешли к активным действия, целью которых было продать компанию.
– В интервью “Ведомостям” Филарет Гальчев, купивший “Штерн Цемент”, говорил, что потенциальных покупателей было много, но они боялись связываться со скандальным активом. Сколько же их было?
– Не знаю, какие были потенциальные покупатели и сколько их было. Я сам хотел выкупить компанию, которую выставили на продажу за $35–40 млн. Несколько банков согласились дать мне эти деньги под мое имя, но, как только мои бывшие партнеры узнавали, что покупателем выступаю я, они от сделки отказались. Тогда и появился Гальчев. У меня, кстати, к Филарету Ильичу [Гальчеву] претензий нет. Но никуда не денешься от того, что он компанию купил, зная, кому она принадлежит на самом деле.
– Вы знаете, сколько было заплачено за компанию?
– Я этого не знаю, он называл цену в $100 млн, пресса в то время оценивала сделку в $50 млн.
– Но Гальчев рассказал нам, что компания была на грани банкротства, имела много долгов.
– Когда лошадь покупают, то смотрят ей в зубы. Что мешало ему провести аудит при покупке компании? Зачем сегодня утверждать, что компания не контролировала принадлежавшие ей заводы? Возможно, понимая, что актив является сложным, Гальчев выбил у продавцов приличный дисконт. Так что это все пустые разговоры. У любого нормально работающего бизнеса есть текущие долги, банковские кредиты. Это нормально.
– Но ведь вам Филарет Гальчев заплатил за вашу долю в бизнесе?
– Лично я с Гальчевым даже ни разу не встречался. Он мог сказать Юхновичу: “Я вам плачу деньги, позаботьтесь о том, чтобы Штернфельд не пришел ко мне с претензиями”. Это их взаимоотношения.
– Вы хотите сказать, что ничего не получили за свой бизнес?
– В рамках подписанных соглашений я не имею права это комментировать. Я вообще долгое время отказывался от любых интервью, касающихся этой истории, так как дал в свое время обещание публично ее не комментировать первым.
– В какую сумму вы оценивали тогда компанию?
– Если бы акционеры решили нормально и согласованно продать компанию в тот момент, то не менее $150 млн. Однако, оглядываясь назад, имея в виду то, какие возможности представляло для компании развитие страны в последние три года, можно было увеличить стоимость компании на порядок.
– Вы знаете, почему покончил жизнь самоубийством ваш заместитель в “Штерн Цементе” Виктор Островлянчик?
– Не знаю. Виктор Яковлевич был очень сильным специалистом. Он очень много сил вложил в создание компании. Не думаю, однако, что это трагическое событие имеет отношение к событиям вокруг компании. Да и произошло оно значительно позднее.
– Гальчеву тоже оказалось непросто работать с Russia Partners.
– Они в итоге нарвались на человека, который вернул им их шайбу, – это логическое развитие событий.
– Как вы оцениваете то, что сейчас происходит вокруг “Евроцемент груп”?
– Если прийти к каждому строителю, а крупных в Москве не более 10, потратить час времени и объяснить, что через год будет невозможно удовлетворять растущие потребности в цементе из-за того, что низкие цены не позволяют ремонтировать оборудование, они поймут. А когда ты говоришь: с завтрашнего дня в два раза дороже и предоплата, это не может подразумевать нормальной реакции потребителей.
“Евроцемент груп” в сегодняшнем виде – это монополия. Причем возникшая на рынке, где не может быть объективных положительных последствий ее существования. Гальчев шел к этому сознательно. Мне непонятно только, как ФАС могла согласовать образование такого монстра. Сегодняшнее производство нуждается в модернизации – тут я полностью согласен с Филаретом Ильичом. Если серьезно задумываться над вопросом развития страны, то уже через 1–2 года в европейской части России объективно будет существовать дефицит производственных мощностей. И решать эту проблему надо срочно. Но утверждение о том, что никто не будет инвестировать в отрасль, ошибочно. При таких темпах строительства желающие найдутся.
Государство должно, на мой взгляд, незамедлительно выбрать между сохранением компании (найдя при этом форму государственного регулирования ценообразования) и ее принудительным разделением для создания нормальной конкурентной среды.
– Два года назад вы собирались вернуться в цементную отрасль и построить завод в Рязанской области. Почему вы отказались от этого проекта?
– Cразу после событий в “Штерн Цементе” [в 2002 г.] на меня вышли представители HeidelbergCement, с которыми мы ранее вели переговоры о возможном сотрудничестве, и предложили заняться освоением крупного месторождения известняков в Рязанской области. Мы создали совместную компанию и начали детально прорабатывать проект. В качестве первого этапа было решено осуществить реконструкцию цементного завода “Спартак”, деятельность которого была остановлена в 1998 г. Мы проделали большой объем работы, оформили все права, расчистили площадку, начали проектирование. Но по не зависящим от нас причинам HeidelbergCement в 2004 г. приняла решение о выходе из проекта. Не найдя заемного финансирования для реализации этого проекта, мы сочли целесообразным продать этот актив “Моспромстройматериалам”. Теперь мы работаем над новыми проектами, в том числе в области производства стройматериалов.