Не в деньгах сила
Шесть лет назад руководству группы компаний “Эфко” (белгородский производитель растительного масла и майонеза) чуть было не пришлось свернуть существенную часть своего бизнеса – переработку подсолнечника и сахарной свеклы. На открывшихся тогда двадцати сельскохозяйственных предприятиях крестьяне отказывались работать. Вместо этого они воровали солярку, дебоширили и пили, рассказывает председатель совета директоров “Эфко” Валерий Кустов. А самый простой и, казалось бы, эффективный способ настроить человека на работу – платить хорошую зарплату – не срабатывал: люди работать не хотели.
“Для большинства моих работников деньги – это абстрактная вещь и вовсе не повод быть исполнительным и обязательным”, – отмечает владелец иркутской лесозаготовительной компании “Байкал-лесобаза” Александр Канторович. Он вспоминает случаи, когда вальщики леса, имея оклад в 25 000 руб., легко “забывали” о работе и организовывали пирушку. А нанятый на 30 000 руб. тракторист через четыре дня увольнялся. “На вопрос, в чем причина, он обиженно отвечал, что ему валенки не выдали”, – рассказывает Канторович. “Для такой категории людей важнее и понятнее базовые потребности: пища, одежда, крыша над головой, – что создает немалые трудности в части их материальной мотивации”, – отмечает Юна Скобликова, директор хедхантинговой компании Green Street. С ней соглашается гендиректор Экономико-правовой школы ФБК Сергей Пятенко, напоминая, что “разница в понимании жизненных ценностей между простыми рабочими и управленцами существует с незапамятных времен”. Деньги для низкоквалифицированного персонала нередко имеют значение как репрессивная мера – под страхом депремирования люди могут так или иначе исправлять свое поведение, добавляет Скобликова. Но они вряд ли будут работать лучше в надежде на более высокие доходы.
Нематериальная сфера
Чтобы добиться эффективности от людей “синеворотничковых” профессий, нужно пользоваться нематериальными механизмами стимулирования производительности труда, уверен замгендиректора исследовательско-консультационной компании “Альт” Дмитрий Сироткин. Так, в белгородском агрохолдинге “Русагро-Инвест” устраиваются соцсоревнования. По словам Ларисы Глебовой, начальника планового отдела компании, это существенно способствует увеличению производительности труда. Тот, кто показал наибольший результат (например, во время уборки урожая у механизаторов это объем намолоченного зерна), считается лучшим и поощряется векселем. Бумага имеет определенный денежный эквивалент (до 1000 руб.) в зависимости от вида работ и призовых мест, поясняет Глебова. Такая схема – “вначале вексель, а потом деньги” – служит подстраховкой, иначе “сразу же пропьют”, добавляет она.
“А в некоторых, “особенно пьющих” сельских местностях компании выплачивают “бонусы” не самому работнику, а кому-то из членов его семьи, – говорит Михаил Кондратьев, доктор психологических наук. – Это, в свою очередь, позволяет человеку обрести вес в кругу людей, мнением которых он дорожит”.
Надо отметить, что общественное признание в небольших населенных пунктах вовсе не пустой звук. “А что обо мне думают в коллективе?” – вот что оказалось важным для каждого второго работника в “Эфко”. Таковы данные опроса, который организовали в компании, чтобы все-таки понять, каким образом настроить людей на продуктивную работу. И нашли выход. “В каждом хозяйстве мы создали потребительское общество. Сегодня туда направляется треть денег от арендной платы за землю; часть из них, по усмотрению общины, может идти на выплату премий работникам, – рассказывает Кустов. – Если человек выпивает, ворует солярку, дебоширит, он лишается премии, причем каждый такой поступок обсуждается в деревне на общем сходе”.
Уже в первый год работы общины дисциплина рабочих “заметно улучшилась” и производительность труда выросла почти на 25%.
Быть проще
Канторович из “Байкал-лесобазы” лично ездит по лесозаготовительным площадкам – так называемым “делянам”. “Это помогает вдохновить на подвиги 70% низкоквалифицированных и морально неустойчивых членов моего коллектива, – поясняет он. – Я подробно расспрашиваю об условиях жизни, вникаю в каждую мелочь производственного процесса”. Канторович давно заметил, что это по душе рабочим. “Иногда чувствую себя замполитом, – шутит он. – Как в советское время трудящихся настраивали на досрочное выполнение пятилетнего плана, так и я жгу глаголом: “Мужики, впереди еще одна деляна, а потом куплю новые тракторы и лично каждому – по новой бензопиле”. Несмотря на хорошие отношения с работниками, Канторович знает, что “мужики” боятся его гнева, зная, что за серьезные проступки (в первую очередь за пьянство) хозяин может забрать документы, выгнать и даже избить. “Что, как ни удивительно, оказывается более действенным стимулом для добросовестной работы, чем все прочее”, – отмечает Канторович.