Выходное пособие
Британская исследовательская компания Alexander Hughes Interim Management в прошлом году опросила 200 гендиректоров, финансовых директоров и менеджеров по персоналу британских компаний о том, какие чувства они испытывают, когда им приходится уволить сотрудника. Четверо из 10 отметили, что необходимость кого-то выставить за дверь пагубно сказывается на их эмоциональном состоянии и отношениях в семье. “Психологический стресс, который испытывали опрошенные, приводил к тому, что они ссорились с домочадцами и друзьями, кричали на детей, цеплялись к каждому не так сказанному слову”, – рассказывает Гэвен Берден, управляющий менеджер Alexander Hughes. 37% из тех, кому пришлось уволить сотрудников, перестали получать от работы какое-либо удовольствие. “Я совершенно точно испытываю стресс при увольнении сотрудника”, – признается Роман Хлюстиков, гендиректор рекламного агентства “Русевромедиа”. Однако работа есть работа. “Я бы сравнила себя с хирургом. Он отрезает определенные части тела, чтобы организм хорошо функционировал. При этом он не испытывает негативных эмоций”, – говорит Светлана Зорина, HR-директор компании по продаже товаров народного потребления “АСБ-рейтинг”. Точно так же руководитель, избавляясь от ненужных сотрудников, должен воспринимать это как оздоровление компании, продолжает она.
Правда, прийти к такому пониманию Зориной было непросто. “Первый раз я очень долго вела переговоры об увольнении”, – вспоминает она. Человек, которого предстояло уволить, был очень хорошо ей знаком, они несколько лет вместо проработали. “Я начала издалека, говорила о том, что в компании грядут сокращения, что часть людей придется уволить”, – рассказывает она. Но что бы она ни говорила, ей было очень жаль увольняемого сотрудника. Однако тот спокойно воспринял новость и быстро согласился уйти. “Я до сих пор радуюсь, что моя первая ситуация с увольнением сотрудника разрешилась так легко”, – говорит Зорина.
Основная причина стресса у увольняющего – неуверенность в том, что это единственный выход. “Обычно решение об увольнении зреет у меня достаточно долго. Накапливаются аргументы в пользу увольнения, просчитываются последствия и варианты по найму нового сотрудника”, – говорит Роман Хлюстиков. “Однажды мы хотели уволить человека из отдела продаж. По крайней мере, такое решение принял непосредственный начальник этого сотрудника”, – вспоминает Алексей Шлыков, гендиректор SAP, компании по разработке решений в сфере управления. Начальник говорил, что потерял всякое доверие к сотруднику, однако было видно, что его обуревали эмоции. “Я засомневался и не подписал сразу приказ об увольнении”, – вспоминает Шлыков. На следующий день сотрудник, которого должны были уволить, сам пришел к гендиректору в кабинет. “Он не жаловался на жизнь, а просто признал кое-какие свои ошибки и сказал, что хочет остаться в компании”, – рассказывает Шлыков. Он говорит, что слова сотрудника тронули его до глубины души. Он понял, что между непосредственным начальником и сотрудником просто не было взаимопонимания, и перевел несостоявшегося уволенного в другой отдел. “Я очень переживал, потому что боялся принять неправильное решение”, – вспоминает Шлыков. С тех пор, прежде чем уволить кого-либо, он подробно изучает ситуацию и собирает максимум информации. “Это единственный способ избежать укоров совести”, – говорит Шлыков. “Были случаи, когда после увольнения сотрудников у меня болело сердце, не говоря уже о душе”, – рассказывает Юна Скобликова, гендиректор консалтинговой компании Green Street. “Со временем начинаешь абстрагироваться от переживаний. Иначе просто сгоришь на работе”, – говорит Татьяна Гостенина, гендиректор управляющей компании Hospitality Management Group, специализирующейся на гостиничном бизнесе.
Скобликовой неприятно увольнять даже тогда, когда никакого сочувствия к увольняемому она не испытывает. “Я пила валокордин”, – говорит она, вспоминая такую ситуацию. От конфликта на работе пострадали и домочадцы. “Когда приходишь домой раздраженной, то срываешься на ребенка и маму. Они-то ни в чем не виноваты”, – рассказала она. Чтобы снизить уровень стресса, руководители изобретают свои собственные рецепты. “Правильно выстроить разговор мне помогает интуиция, я точно знаю, когда и что нужно сказать”, – объясняет Татьяна Гостенина. В целом все руководители признают, что всегда лучше лично побеседовать с кандидатом на увольнение. “Я не могу перепоручить этот трудный разговор моему заместителю или послать письмо по электронной почте”, – говорит Татьяна Федорова, HR-директор водочной компании “Исток”. Она считает, что личная беседа нужна не только увольняемому, но и ей самой: надо узнать, почему человек плохо работал и чего ему не хватало.
В иных случаях разговор лучше начинать издалека, объясняет Светлана Зорина. Если речь идет, например, о сокращении штата, то человека лучше хорошо подготовить к предстоящему увольнению. Если же человек плохо работал и уже давно подозревает, что начальство им недовольно, нужно брать быка за рога. “В таких случаях я всегда говорю сотруднику: “Ты наверняка догадываешься, о чем мы будем говорить”. И после этого сразу завожу разговор об увольнении”, – рассказывает Татьяна Федорова. “Будьте честными, прямо говорите сотруднику, что вы его увольняете”, – соглашается Александр Сташенко, бизнес-модельер и тренер компании “Тренинг-бутик”, которая специализируется на стресс-менеджменте.
И все же, как бы руководители ни контролировали свои эмоции на работе, ничто человеческое им не чуждо. Роман Хлюстиков, к примеру, выговаривается дома. “Я рассказываю ситуацию жене. Она самый внимательный слушатель, который меня понимает и поддерживает. Обычно после такого разговора последние сомнения в правильности решения отпадают”, – говорит он. Сташенко советует руководителям утешать себя мыслью о том, что, если сотрудник не смог доказать на этом месте работы, на что он способен, это его проблемы. “Вашей вины в этом нет”, – заключает он.